Amaç
Yazar: Bahadır Kaya
Eliyahu M.Goldratt'ın "Amaç" isimli kitabı, çok beğenerek okuduğum ve özellikle endüstri mühendisliği ve yöneticilerin okumasını önemle tavsiye ettiğim bir eser. Bu kitap ile ilgili Bahadır Bey harika bir özet yapmış gerçekten güzel ve akıcı bir dil ile kısıtlar teorisinin önemini anlattığı bu yazısını sizler ile paylaşıyorum. Dr. Sabit Tunçel
Kitabın Hikâyesi:
Amac
Kitap bir fabrikada geçebilecek en iyi roman olsa gerek. Romanın başkahramanı Al, bir Endüstri Mühendisi ve yeni başladığı fabrika müdürlüğü görevinde fabrikanın 3 ay içinde doğru işler yapmaz ise firma tarafından kapatılacağını öğreniyor. Daha önce tanıştığı bilim adamı olan fizik hocasından aldığı tavsiyeler ile ekibinin ve kendi geleneksel üretim anlayışını sorgulamasını ve sürekli iyileştirme sürecini ekibin ve kendisinin benimseyişini anlatıyor. Bir yandan da evde yaşadığı sorunlar ve aşk hayatı anlatılıyor.
Gel Gelelim Teknik Kısımlara:
Al, Hocasıyla görüştüğünde hocası kendisine şunu soruyor. Bir işletmenin amacı nedir? Bu konu üzerine ilk sefer doğru cevap veremeyince şöyle düşünüyor kendisi:
İşletmenin tek bir amacı olacak ve geri kalan her şey bu amaca yönelik bir araç olacak.
Hammadde Satın Almak (İmalat Yapabilmek İçin): Etkin maliyetli satın alma önemliydi. Bu nedenle satın alma biriminin ucuz hammadde alması sonucu ellerinde 12 ay yetecek bakır tel ve 17 ay yetecek kadar paslanmaz çelik vardı. Bu gibi malların stok elde tutma maliyetleri sebebiyle milyonlarca dolar buna bağlanmıştı. Bu amaç olamazdı.
İstihdam: İnsanlara iş sağlamak fabrikanın varoluş nedeni olsaydı bu kadar kişi işten çıkarılmazdı. Bu sebeple buda olamazdı.
Üretim, Kalite: Al, hocasına ilk olarak bunları söylemiş olmasına rağmen olumsuz cevap almıştı. Kalite olsaydı, fabrikanın bu kötü durumu açıklanamazdı. Çünkü kaliteli mal üretmelerine rağmen kötü durumdaydılar.
Şayet, düşük maliyetli üretim esassa o zaman cevap üretimde etkinlik olabilirdi. Al, daha sonra amacın kaliteli ürünün etkin üretimi olarak amacı yorumladı ancak aklına bazı sorular geldi. Eğer cevap bu olsaydı neden Volkswagen kaplumbağa kasaların üretimini bırakmıştı. O halde buda amaç olamazdı.
Teknoloji: Amaç bu olsaydı en önemli görevler AR-GE departmanına verilirdi. Ancak, en iyi makinalar bir firmayı kurtarabilir miydi? Hayır.
Fabrika, depolar dolsun diye çalışmıyordu. O halde amaç, satış veya pazar payı olmalıydı. Ama stokların zararına veya düşük karla satılması sana istediğin kadar kar payı versin bu bir önem taşır mıydı? İşte Al burada cevabı buldu ve Para Kazanmak olduğuna karar verdi.
“İmalat yapan bir kuruluşun amacı para kazanmaktı. Geri kalan şeyler araçtır.”
Al, para kazanmak için yapacaklarını öğrenme adına muhasebecisi Lou ile görüşür. Lou ile bir firmanın para kazanması için “hem net karın hem yatırım getirisi hem nakit akışının artmasının” olduğuna karar veriyor ancak hocası Jonah ile görüştüğünde hocasının bunların imalat yapan örgüt için bir şey ifade etmeyeceğini onun yerine yeni tanımlamalar bulduğunu söyleyince bunları not alıp üzerine düşünmeye başlıyor. Hocasının orada söylediği bir söz çok önemli:
“Kesin tanımlanmamış ölçüt kullanılamaz olmaktan daha kötüdür.”
Yeni tanımlar şu şekilde: Envanter, İşletme Giderleri ve Akış.
Akış: Sistemin satışlar aracılığı ile yarattığı para. Eğer bir şey üretiyor ancak satamıyorsan bu bir akış değildir.
Envanter: Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamıdır.
İşletme Giderleri: Sistemin envanteri akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamıdır.
3 temel soruyla üretkenlik anlaşılıyor. Bu sorularda aslında yukarıdaki 3 maddeyi ilgilendiren sorular:
- Daha fazla ürün satabildiniz mi? (Akış)
- İşçi çıkardınız mı? (İşletme Giderleri)
- Stoklar eridi mi? (Envanter)
Bu soruları ilk defa hocasıyla tanıştığında duymuş ancak bu konu üzerinde fabrika durumu iyi gibi durduğundan düşünmemişlerdi. O gün Al, fabrikalarında ki robotların ne kadar verimli çalıştığına dair bilgi verme amacıyla bir konferansa gidiyordu. Geldikleri durumda robotlar düşünüldüğünde, fabrika işçileri robotlar geldikten sonra azalmamıştı kısaca, robot işletme giderini arttırmıştı. Bu robotlar geldikten sonra, firmanın satışlarını araştırdığında ise, robotların satışları arttırmadığını gördü.
Al, aile sorunları sebebiyle, çocuğunu doğa turuna çıkardığında oradaki diziliş ve zamanlanan vakitte kampa yetişmeme sebeplerini gözlemlediğinde darboğaz kavramına erişti. Bu kavramı aslında zincirin en zayıf halkası olarak düşünebilirsiniz. “İşlem, her zaman en zayıf halkanın hızında ilerler.” Al, bu gözlemlerini fabrikada incelediği zaman firmanın darboğazını tespit etmek için ekip arkadaşları ile çalıştı ve Nx10 ile ısıl işlem cihazların darboğaz olduğunu yani en çok malzeme yığılmasının orada yaşandığını gördüler. Jonah’ın fabrikayı ziyareti ile bazı tavsiyeler aldılar.
Jonah onlara kalite birimi, darboğazdan sonra değil önce olmasının darboğazda boşa işlenen hatalı malların azaltılması ve daha çok satışa yönelik malzemenin darboğazda işlenmesini sağlayacağını söyledi.
Darboğaz’ da parça sayısının değil, parçaların satış değeri X sayı formülü ile yapılan üretimin ne kadar önemli olduğu düşünülmeli.
Jonah, fabrikanın durumuyla alakalı sendikaya bilgi verilmesini ve bu makinaların öğle arasında dahi çalışacağının bu sebeple bazı işçilerin dönüşümlü öğle arası vereceğinin bildirilmesinin tavsiyesinde bulundu.
Fabrikanın kapasitesi = Darboğaz Kapasitesi. Fabrikanın 1 saatte ürettiğini, Darboğaz’ da ki 1 saatlik üretim belirler. Bu sebeple, darboğazın bir saatlik duraklaması fabrikanın duraklaması anlamına gelmektedir.
Darboğazın Fiili maliyeti: Bütün sistemin toplam harcaması / Darboğaz üretim saati
Al’ in fabrikasında bu düşünüldüğü zaman, aylık gider 1,6 milyon, darboğaz makinasının aylık çalışma saati 585 saat idi. Buda darboğazdaki fiili maliyetin 2735 dolar olduğunu göstermekteydi.
Darboğaz’ da zaman kayıpları ise şu şekilde sıralanıyor:
- Yemek molasında makinanın durdurulması
- Bozuk parçanın işlenmesi
- İhtiyaç duyulmayan malzemenin işlenmesi (talebin dışında kalan her parça için bu geçerli)
Darboğazın hafifletilmesinin bir yolu ise “yükün hafifletilip, başka makinalara dağıtılması” seçeneği.
Al ve ekibi darboğazlar için ilk olarak yeşil-kırmızı etiketler düzenleyerek geciken siparişleri üretimde öne almayı planladılar (58 gün geciken siparişler vardı). Robot olmadan önce o işi gören eski makina tekrar kuruldu. Ancak bu çalışma şekli belli bir dönem sonra bazı sorunlar oluşturdu. Darboğaz olmayan makinaların, darboğaz makinaların isteklerini daha hızlı karşıladığı biliniyor. Darboğaz olmayan makina, darboğazda olan makina için tam kapasite çalıştığı zaman yine ara stoklar oluşuyor. Yani, darboğazdan makinaya gelen parça sayısı, çıkan parça sayısını geçiyor. Geleneksel üretim anlayışında makinanın boş kalmaması için çalıştırılması anlayışı da bu tecrübe ile çöpe atıldı. Bu arada yeni sistemde deponun ve üretimin daha hızlı çalışması için belirlenmek istenen takvim neticesinde, malzemelerin ne zaman sahaya konması gerektiği anlaşıldı ve buda sanal olarak darboğazı başa koymak ile aynı anlama geldi. Bu takvim belirleme sayesinde firma bütün siparişlere hızlı geri dönüş yapabilmeye başladı. Pazarlama birimine daha fazla müşteri bulunması yönünde talep götürdüler. Sonraki aşamada Jonah, fabrikanın darboğaz olmayan makinelerinde işlenecek parça grupları sayısının yarıya düşürülmesi tavsiyesinde bulundu. Peki, bu neyi sağlayacaktı:
- Fabrikayı çalıştırmak için gereken yatırımı yarıya düşürecek.
- Stok-Malzemeye bağlanan para azalacak.
- Satın alma konusunda da firmanın tedarikçilerden %50 daha az mal alarak maliyetleri düşürecek.
Bir malzemenin fabrika içinde geçirdiği süre şöyledir:
- Ayar Süresi: Parçayı işleyecek kaynağın işlenme süresi
- Kuyrukta Geçen Süre: Kaynak başka işle meşgulken parçanın kuyrukta geçirdiği süresi
- Parçanın bekleme süresi: Parça monte olacağı parçayı bekleme süresi (C parçası A+B şeklinde oluşuyor ve A ‘ B’ yi beklerken geçen süre)
Yarıya indirmenin bir faydası da imalat süresinin kısalması olacak. Bir parçanın en çok vakit harcadığı süre Kuyrukta geçen süre olarak belirlenmiş. Buda yarıya indirilmiş prosesde ciddi bir zaman kazanımı sağlayacaktır. Parçaların böylece akış hızı artar. Ancak 2 kat azaltma, işgücü bakımından da 2 kat fazla ayar yapılması anlamına geliyor. Ancak, bunun sonucu olarak Al’ın fabrikasında işçiler boş kalmamaya ve stokların azalması sağlanıyor.
Bu aşamadan sonra Al ve ekibi sürekli iyileştirme sürecinde Jonah’a daha az bağımlı olarak ilerlemeye başlıyor ve Jonah’ın çözümü direk söylemeyip sorular ile ekibi çözüme ulaştırmasını onun bilim adamı olmasına bağlıyorlar. Bu araştırılınca da Sokrates yöntemi ortaya çıkıyor. Al bugüne kadar yaşadıklarından birkaç ders çıkarıyor:
Bize söylenenler ve yapmakta olduğumuz şeyler o kadar içimize işlemiş ki hiçbir zaman oturup bunun üzerine düşünmemişiz. Alışılmış yolda körü körüne yürümekte olan birisini yanıtlara ikna etmek tümüyle başarısız. Ya anlaşılmıyorsun ya da anlaşılıyorsun. Birinci durumda zarar fazla değil, insanlar sadece seni kale almaz, ikinci durumda ise verdiğin mesaj eleştiriden kötü algılanır yani yapıcı eleştiri yapmış olursun.
Bir Yönetici sorulara cevap verebildiği ölçüde başarılıdır.
Fabrika, %20 üzerinde karlılık yaptığında stokun geleneksel yöntemde pasifte yer alması sebebiyle karlılık %20 seviyesinin altında gözüktü. Buda ekibin geleneksel yöntemleri kâğıt üstünde de yapılandırmaya gitmesi gerektiği şeklinde yorumlanıp yaptıkları iyileştirme sürecini yazıya dökme kararı ile devam etti.
Üretimi, satışlar açısından belirleyici güce dönüşmesi gerektiğinin tespitine vardılar.
Kendilerine şu soruyu sordular: İçsel düzeni ortaya çıkarmak için ne yapılabilir?
Şirketin daha fazla para kazanma sürecinin aynı zamanda iyileşmenin sürekli bir proses haline gelmesiyle olacağını gördüler.
Bugüne kadar iyileştirme hep maliyetlerin tasarrufla eş anlamlı olması şeklinde yorumlandı. Al ve ekibi ise bunun maliyet düşürme değil, akışı arttırmaya dayalı olduğu kararını verdi. Böylece öncelik sıralamasında yeni sistemde farklı olacaktı:
| Geçmiş Sıralama | Yeni Sıralama |
| Maliyet | Akış |
| Akış | Envanter |
| Envanter | İşletme Gideri |
Kendileri bu felsefenin uygulanması için her iyileştirmede kılavuz edinilecek 5 adımı çıkardılar. Ancak, bu 5 adımda kitap içerisinde iyileştirmelere tabi tutuldu.
1.Adım – Sistemdeki kısıtlamaları tespit et
2.Adım – Kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver
3.Adım – Geri kalan her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl.
4.Adım – Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır
5.Adım – Daha önceki kısıtlamalar ortadan kalktığında birinci adıma dön ama ataletin sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin verme.
Bu 5 adımda ilk başta kısıtlamalara darboğaz denildi ancak, ilk başta darboğaz bir makina olabilirken ikinci aşamada ara stoklar darboğaz oluşturmaktaydı bu nedenle bu “kısıtlama” olarak adlandırıldı. Eliyahu M. Goldratt’ ın kitap ile romanlaştırdığı bu “Kısıtlar Teorisi” kavramı ile birçok firmanın başarı hikâyesi kitabın arkasında mevcut ayrıca daha önce Finlandiya’ da aldığım eğitimde bu konu birçok dersin bir parçası durumundaydı ve bu felsefe üzerine bir çok danışmanlık firması özellikle Hindistan’ da çalışmaktadır. Son olarak bir yönetici şu sorulara cevap veremez ise ona yönetici denebilir mi?
Neyi Değiştireceğiz?
Ne ile Değiştireceğiz?
Değişimi nasıl Gerçekleştireceğiz?
Hepinize sürekli iyileştirmeler ile mükemmele götürdüğünüz bir kariyeriniz olması temennisiyle yazımı sonlandırıyorum.