Tekonolojik Gelişime Yönetimsel Bakış

Dr. Sabit Tunçel (Mba)
Ağaçişleri End.Yük.Müh.
www.sabittuncel.com

Özet

Ülkemizde ahşap sektörü geçmişten günümüze kadar geçen süreçte teknolojik olarak çok büyük mesafe kat etmiştir. Özellikle konvansiyonel makinaların ağırlıklı olarak kullanıldığı ahşap sektörü, günümüzde tamamen bilgisayar kontrollü makineler ile üretim yapan, otomatik yükleme boşaltma sistemlerinin kullanıldığı büyük bir endüstridir.

Teknolojinin bu hızlı gelişimi ile birlikte yönetim sistemleri de kendi içerisinde gelişip bilgisayar ortamında takip edilebilir ve raporlanabilir hale gelmiştir. Geliştirilen farklı yazılımlar ile müşteri talep ve beklentilerine uygun mobilya imal edilebildiği gibi. İmalatı yapılan ürünlerin tasarım aşamasından teslimat aşamasına kadar geçen tüm süreçleri izlenebilir durumdadır. Aynı şekilde insan kaynağının da takip ve izlenebilirliği ile performans değerlendirme sistemleri gelişmiştir.

Tüm bu değişim ve teknolojinin olumlu yöndeki gelişimi sektörün kalite ve hızına olumlu etkileri olmuştur. Bütün bunların doğru yönetilmesi nitelikli personel ve doğru kurgulanmış sistemsel alt yapıya sahip geliştirilebilir yönetim modellerini de beraberinde getirmektedir.

Bu bildiri kapsamında öncelikle ahşap sektörünün son durumu ele alınıp, gelişimin olumlu ve olumsuz yönleri incelenecektir.

Anahtar Kelimeler: Yönetim organizasyonu, Ahşap sektöründe yönetim

Technological Development Administrative Overview

Abstract

From past to today, the wood industry was tremendously improved in our country as in the way of technology. Essipecially conventional machines was in use, but nowadays manufaturing is totally handling by computer-driven machines and also automatic loading and unloading systems are in use in that growth industry.

While in this huge growth of technology, management systems are also growth by the effect of technological developments. With the help of different software programs; manufacturing is done accoring to the customer requests. Furthermore; manufactured goods are also observable from the beginning of the design process to delivery. Concurrently; pursuance of human resources is also done by the same system and the assesment program of a perormance was also developed.

All these developments and the positive movement of the technology had a favourable effects on sector. Controling all these incompanies with; qualified employee and correctly constrated substructure management models.

With in the context of this manifesto, firstly wood industry’s up to date development will be discuss, and will point out the positive and negative aspects of this development.

Keywords: Management organization, Wood sector management

1. Giriş

Ülkemiz mobilya sektörünü incelediğimizde zaman zaman iniş ve çıkışları olmasına rağmen sürekli büyüme trendi olan ve ülke ekonomisine katma değer üreten önemli iş kollarımızdan biri olduğu görülmektedir. Her yıl çeşitli kamu kurum ve kuruluşlarının yaptığı çalışmalar ve GZFT (Güçlü, Zayıf, Fırsat, Tehdit) analizi sonuçlarına göre, çözümlenmesi gereken önemli problemlere sahip bir sektör. Ancak bu tespitlerin her yıl yapılıyor olması sonucunda, tespit edilip çözümlenmiş ya da önlem alınmış bir gelişmenin olmaması, aynı sorunların her yıl tekrarından öteye geçememektedir.

Bunlar; nitelikli personel eksiği, karmaşık ve kontrolsüz yapılanma, organizasyon yapısının bozukluğu, tasarım ve ar-ge konularına gerekli önemin verilmemesi, plansız çalışma, maliyet problemleri (Aksu, 2001) gibi sorunlar sürekli tekrar ediliyor ancak bunları ortadan kaldıracak çözümler alınmaması işletmelerin zor durumlara düşmesi ile piyasalardan çekilmesine kadar ulaşabiliyor.

Tüm bu olumsuzluklara karşın mobilya sektörü, iş yeri sayısı ve yarattığı istihdam ile önemli bir sektör olmasının yanı sıra ülkemizin ihracatındaki payı düşüktür. Mobilya sektörünün toplam ihracat içerisindeki payı, 2011 yılında %1,19 iken 2014 yılında %1,54 olarak gerçekleşmiştir. Rakamsal olarak baktığımızda 2001 yılında ülkemizin mobilya ihracatı 192 milyon dolar iken, 2015 yılında bu rakam 2 milyar 193 milyon dolar olarak gerçekleşmiştir.[1] Tablo 1’de 2013 yılı ile 2015 yılı Ülkemiz ürün bazındaki ihracat rakamları verilmiştir. Türkiye İstatistik Kurumu verilerine göre 3 yılda ihracatımızda herhangi bir değişiklik olmadığı gibi stabil olarak kaldığı görülmektedir.

Ekonomi Bakanlığının 2016’da hazırladığı rapordaki verilerde gösteriyor ki; sektör aslında çok büyük bir potansiyele sahip ancak birçok nedenler ile bunu daha fazla katma değer sağlayabilecek yönde geliştirememektedir. Bunun önemli unsurlarından biride sadece üretmeye değil aynı zamanda üretimi yönetmeye odaklanmak ve verimli işletmeler yaratma çabasında olmak gerekmektedir. Bu rakamların daha sağlıklı yükselişi ancak bu şekilde olacaktır.

En önemlisi

Günümüzde gelişen teknolojinin gerekliliklerinden biride geleneksel yönetim anlayışının değişim ihtiyacıdır. Firmalar bu değişimi öngörüp gerekli düzenleme ve alt yapıyı kurmadıkları için günü kurtaracak geçici çözümler (palyatif) ile ilerlemektedir. Bu yaklaşım ise stratejik çalışmaların olmaması nedeni ile birçok firmayı zor durumda bırakacak ciddi sorunlara neden olmaktadır. Dolayısıyla firmalar gelecek vizyonuna uygun stratejiler geliştirerek yönetilmeli bu sistemde literatürde stratejik yönetim anlayışı olarak adlandırılmaktadır. Stratejik yönetim yaklaşımı kapsamında yöneticiler örgütü bir bütün olarak düşünerek ve içerisinde faaliyet gösterilen çevre koşullarını değerlendirerek rakiplere karşı en uygun şekilde rekabetçi üstünlüğü nasıl sağlayacakları yönünde bir konum belirlemeye çalışırlar. (Gürpınar ve Döven, 2007). Her işletmenin sahibi veya yönetim kademesinin mutlaka ileriye yönelik hedefleri vardır. Ancak bu hedefe zamanında ve kayıpsız ulaşmak önemli. Günlük planlar ile değil hedefe giden yolda önceden belirlenmiş stratejiler doğrultusunda hareket edilmelidir.

2. Ahşap Sektöründe Genel Yönetim Anlayışı

Kısmen büyük ölçekli (BÖİ) ve yoğun olarak orta ölçekli işletmelerin (OÖİ) yer aldığı ahşap sektöründe sorunların çoğunluğu OÖİ’i kapsıyor gibi görünse de, BÖİ’in de sorunları benzer nitelikte olup boyutsal farklılıklar göstermektedir. Türkiye genelinde işletmelerin büyük bir bölümü kurumsal kimliğe kavuşamamış patron hâkimiyetinde ilerleyen yapıdadır. Tüm işletme sahipleri kurumsallaşmayı istiyor ancak gerçekleşmesine izin vermemektedir. Her şeyden önce kurumsallaşma kavramı işletmelerimiz tarafından yanlış yorumlanmakta olduğu gözlemlenmiştir. İşletmenin kurum kültürünün oturması ve bunun tüm çalışanlar tarafından benimsenip uygulanır hale gelmesi, dış etken olmadan kendini geliştiren yapı kazanması halidir. İşletmeyi yaşayan bir organizma gibi düşünmek ve uzun soluklu yaşamasını sağlayacak ve nesillere devredecek sistemin kurulması gerekmektedir. Bunun için de işletmenin kişilere olan bağımlılığından kurtarılması ve kendi kuralları içerisinde sürdürülebilir hale gelmesi gerekir.

Birkaç istisnanın dışında ahşap sektöründeki işletmelerimiz; kurumsallaşma denildiğinde görselliğe önem verilmiş ciddi bir web sayfası, modern yönetici unvanları, görev tanımları vb. dokümanları hazırlanmış şekilsel olarak kurumsal. Ancak içine girdikçe işleyişi incelediğinizde kurumsal bir yapının olmadığı, tamamen patron hâkimiyetinde ve bazı yöneticilerin hegemonyasında olduğu yapılan tüm kurumsal çalışma ve düzenlemelerin buzdağının görünen yüzü olup arka tarafta gerçek katma değer üreten sistemin kendi yapısını oluşturduğu görülmektedir.

Mobilya sanayinde bu ve benzer yapıda işletmeler sayısal anlamda oldukça fazla. Aslında her işletmenin zaman içerisinde oluşmuş bir kurum kültürü var. Ancak bunun kişi/kişilere bağımlı olması sürdürülebilir yapıyı bozmaktadır. Her işletmenin kendi iç dinamiklerine göre oluşturduğu organizasyonel yapısını yansıtan hiyerarşik bir düzen kısmen mevcut. Fakat oluşturulmuş olan bu yapının içerisinde yer alan yönetim kademesi/kademeleri organizasyonun gerektirdiği tanımlı bir görev dağılımına sahip değil. Böyle olunca birim yöneticileri işlerin organizasyonu ve yürütülmesinde kendi bilgi ve tecrübeleri doğrultusunda bir sistem kurmaya çalışmakta ve bunu da kendisine bağlı birimlere dikte etmektedir. Birimin başına gelen her yönetici kendi düzenini kurma isteği ve çabası organizasyonun süreçlerinde farklılıklar yaratmakta ve kişilerin kendilerince doğru olduğuna inandığı yöntem ile ilerlemektedir.

Bu tür yapılanmalarda;

İşe başlayan her yeni personel önce sistemi algılamaya çalışmakta çünkü oryantasyon kavramı var ama içi boştur uygulanmaz. Oryantasyon bu tür işletmelerde sadece birimleri gezdirerek tanıştırmaktan ibaret algılanmaktadır. Devamında yeni işe başlayan kişi, kendi bilgisi doğrultusunda bir yapılanma çabasına girmektedir. İşletme bu süreçte ciddi zaman ve para kaybına neden olacak hatalara maruz kalacağı gibi çalışan motivasyonu da olumsuz yönde etkilenecektir. Bu ve benzer olumsuzlukları yaşanmadan işletmenin doğru yönetilebilmesi için öncelikle işletmenin tanınması, anlık değil stratejik kararlar verecek konuma getirilmesi gerekmektedir.

2015 yılında N.Ersen ve arkadaşları tarafından 13 büyük ölçekli işletmede yapılan araştırma sonuçlarına göre; mobilya sektöründe çalışanların kişisel gelişimleri için öğrenmelerini destekleyici bir yönetim sergilendiği. Ancak mobilya işletmelerinde öğrenmeyi teşvik edici bir ödül sisteminin olmaması ve hataların ders almak ve öğrenmeyi arttırmak için açıklıkla dile getirilmesinin düşük oranda olduğu verisine ulaşılmıştır.

Bu araştırma sonucu da gösteriyor ki; mobilya sektöründe yer alan firmaların vizyon olarak eğitim ve gelişimi desteklediği ancak uygulamaya gelindiğinde bahsettiğimiz birimler arası kopukluk nedeni ile bu ilişki kurulup farklı teşvik edici unsurlar ile desteklenerek hayata geçirilemediği görülmektedir.

İşletmeler zaman zaman dışarıdan danışmanlık veya teknik destek hizmetleri almakta. Ancak bu çalışmalar çoğunlukla ihtiyaç bazında düşünülerek, bir birinden kopuk olması nedeni ile bölümler arası entegrasyon sağlanamadığından verimli olamamaktadır. Her bir bölüm kendi içerisinde işleyen ancak bir biri ile bağlantısı olmayan yapılar haline dönüşmektedir. İnsan kaynakları, planlama, üretim, finans vb. birimler kendi iç bütünlüğünde diğer birimler ile olan etkileşiminin de sağlıklı işlemesi gerekmektedir. Böylesine güçlü bir bütünleşik yapı kurulduğu zaman işletmede verimlilik artacaktır.

3. Sürdürülebilir İşletme Yönetimi

Her işletme çağın gereklerine, piyasanın durumuna, teknolojik gelişime göre kendini konumlandırmakta ve bunlara uyum sağlamak durumundadır. Tüm bunlar yapılırken organizasyonda kendi içerisinde değişime uğramakta yeni bölümler, yeni alt süreçler çıkmaktadır. Bu aşamada ortaya çıkan bu bölümler veya süreçler müdahale edilmediği ya da ana yapı ile tüm etkileşimleri kontrol edilerek, bütünleşik düşünülmediğinden zaman içerisinde kendi hiyerarşik yapısını kurmaktadır. Böyle bir oluşumda ileride kaosa neden olmaktadır.

İşletmenin yaşamı boyunca yönetim hatalarından kaynaklı kaos ortamının oluşmaması için sürdürülebilir kurumsal yapıya kavuşturulması gereklidir. Ayrıca kurumsal sürdürülebilirlik, işletmeye ölçülebilir fayda sağlayacaktır. Şekil 1’de sürdürülebilirliği etkileyen unsurlar ve bunların birleşimi ile ortaya çıkan bu kavramın özünde, işletmeyi etkileyen bütün unsurların içinde olacağı ve hepsinin bir biri ile uyum içinde işleyeceği bir sistem olduğu anlatılmıştır.

Bunlar;

• Çalışanlarda yüksek motivasyon
• Gelirlerin maliyetinde tasarruf
• Yüksek marka değeri
• Yüksek rekabet gücü

Olarak sıralanabilir.

Kurumsal sürdürülebilirlik, işletmenin sadece doğa ve sosyal hayata bakış açısı olarak düşünülmemeli. İşletmenin kuşaklar boyu devam edebilmesi için kurumsal olmasının gerekliliği kadar, sürekli daha iyiye ve ileriye yönelik çalışmalarda bulunması gerekmektedir. Yani sürekli kendisini geliştirecek olan organizasyona sahip olmalıdır. Ancak bu şekilde sürekliliği sağlayacaktır.

Bunun için işletmenin bölümlerinin faaliyetleri haritalandırılıp daha sonra bunların bir biri ile olan etkileşimi belirlenmelidir. Organizasyon şemasının oluşumundan personelin ihtiyacına kadar tüm soruların yanıtlarına çıkacak olan bu hartadan ulaşılacaktır. Böylece birimler kendi insiyatifine bırakılmadan ama onlarında içerisinde bulunduğu çalışmalar ile ortaya çıkacak olan iş süreçleri ile yönetim organizasyonu oluşturulacaktır. Birimler arası etkileşim ve bilgi akışı çıkacak olan şablona göre kurgulanır ve bu kurgunun ihtiyaçları belirlenerek seçimler yapılır ise (makine, yazılım, personel vb.) işleyiş daha sağlıklı olacaktır.

Organizasyon içerisinde yer alan bölümler ve bölüm yöneticileri klasik anlayıştaki gibi hiyerarşik yapıdaki piramit organizasyon değil. Onun yerine birbiri ile rahat etkileşimde bulunabilen yatay yapıda şekillenmektedir. Böylece tüm kararlarda diğer birimlerinde katkı vermesi sağlandığından yapısal işleyişin yönetim kademesi ve çalışanlar tarafından içselleştirilmesi sağlanacaktır.

3.1. İş Süreçleri ve Değer Akışı

Birimlerin işleyişi ile ilgili haritaların sürekli olarak süreç sahipleri ile birlikte belirli periyotlarda iyileştirilme çalışmalarının yapılması. Bu kapsamda süreç verimliliği ve performansının da ölçülmesi iyileştirme çalışmalarına ışık tutacaktır. Şekil 3.’de verilen etkileşim şemasında birimlerin bir biri ile olan ilişkileri ve bu etkileşimin daha kısa yoldan nasıl çözülebileceğinin rahat görülebilmesi sağlanmaktadır.

Böylece işletmenin tüm bölümleri ve işleyişleri net olarak tespit edilebilmektedir. Çalışanların performanslarının arttırılabilmesi ve verimliliğin yükseltilebilmesi içinde bu şemalardan faydalanılmalıdır. Firma için gerekli olan yazılım, makine, personel vb. seçimli yeni yatırımlarda mutlaka işletmenin yatırım yapacağı unsur ile ilgili kriterler oluşturup, analitik yöntemler sonucunda yatırım kararı verilmelidir.

Ayrıca işletmenin tüm değerleri ile ilgili yapılacak çalışma sonucunda oluşturulacak harita ile (değer akış haritası) gerekli olan tüm girdilerin en verimli şekilde kullanımı düzenlenmelidir. Böylece israf önlenecek ve katma değer artacaktır. Değer akış haritalama yöntemi; ürün ailesinin seçimi, mevcut durumun ortaya konulması, gelecek durumun tasarlanması, faaliyet planının hazırlanması ve uygulanması şeklinde 4 temel adımdan oluşur. (Rother ve Shook 1999) Şekil 4’de üretim hattından örnek değer akış haritası verilmiştir.

Değer akış haritası işletmeye;

• Süreç üzerindeki malzeme ve bilgi akışının görülmesine,
• Değer akış yollarındaki israfların belirlenmesine,
• Üretim süreçlerini ortak bir dilde birleştirmeye,
• Bilgi ve malzeme akışları arasındaki ilişkileri göstermeye
• Akışı sürekli ve kesintisiz yapabilmek için nerelere odaklanılması gerektiğinin görülmesine yardımcı olur. (Birgün 2006)

Değer akış haritalandırma yöntemi, işletmenin süreçlerini detaylı olarak incelenmesine olanak verdiği için gerekli olan iyileştirmeler anında planlanabilmektedir.

3.2. Sürdürülebilir Kurumsal Yapı

İşletmenin, faaliyetlerini kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürülebilmesi, gelişiminin sağlanabilmesi ve bunun da çalışanlar tarafından içselleştirilmesini sağlayan yapının oluşturulmasıdır. Bunun olabilmesi için şirket vizyonuna uygun stratejik planın hazırlanabilir olması gerekir. Stratejik planın çıkarılabilmesi için SWOT analizinden faydalanılabilir böylece iç ve dış etkilerin ağırlığına göre strateji belirlenir. Bunların doğrultusunda süreç sahipleri ile birlikte iş süreçleri çalışılır. Mevcut süreçler iyileştirilir gerekli ise yeni süreç eklenir veya çıkarılır. Son haline gelen süreçler doğrultusunda Organizasyon yapısı, birimler, personel ihtiyacı, yazılım gereklilikleri, bölümlerin işleyişi ve bir birleri ile bağlantıları çıkartılır. Bu bilgiler ışığında bütçe oluşturulur. Gerekli düzenlemeler yapıldıktan sonra ortaya çıkan sonuca göre sistemin iyileştirmeleri ve gerekli müdahaleler yapılarak. Süreç simülasyonundaki sonuçlara ulaşacak çalışmalar başlatılır. Şekil 5.’de bu çalışma ile ilgili temel unsurlar şematik olarak verilmiştir.

Şirket yönetimi işletmenin entelektüel birikimini diğer nesillere aktarması ve bunun aynı heyecan ve önem ile devam ettirebilmesi için gerekli alt yapıyı oluştururken tamamen yazılı veya elektronik ortamda izlenebilir, raporlanabilir ve ölçülebilir yapıda olmasını sağlamalıdır. Bunların olabilmesi için ise yukarıda bahsettiğimiz konularda gerekli çalışmaların tüm personelin katılımı ile yapılması onların bilgi ve iş yapış tecrübelerinden faydalanılarak çıkartılacak olan plan ve devamında yapılacak iyileştirmeler zaman içerisinde kurum kültürünün oturmasını sağlayacaktır.

İşletmenin kurumsal yapıya ulaşabilmesi ciddi bir dokümantasyon alt yapısını yani işletmenin hafızasını oluşturacak sisteminde kurulmasını gerekli kılmaktadır. Dokümante edilmiş veriler istenildiği zaman ulaşılıp yönetimdeki problemleri görmek ve düzeltmek için iyi fırsatlar olacaktır.

4. Sonuç ve Öneriler

Ahşap sektöründeki işletmelerin bir anda hızlı büyümesi, organizasyon yapısının da değişimini beraberinde getirmektedir. Büyüyen işletmenin yeni beyaz ve mavi yaka personele ihtiyacı olması ile artan çalışan sayısı. Yönetim zafiyetlerini de beraberinde getirmektedir. İşletme sahibi ölçek küçükken imalatı, satınalmayı, malzemeyi, ürünü, personeli kendisi kontrol edebilirken ölçek büyüdüğünde bunu kontrol edemez duruma geliyor. Personele güvenmiyor çünkü iş yapış şekli tariflendirilmemiş, raporlama sistemi oturmamış, ne rapor isteneceği bilinmiyor, alınan raporların neleri etkilediği nasıl yorumlanacağı net değil vb. sorunlar sürekli katlanarak artıyor. Her yeni müşteri işletme için yeni problemler anlamına geliyor. Bütün bu sorunlar o anda çözülmüş gibi görünüyor, oysa artarak büyüyor ve sonunda işyeri ya kapanıyor ya da iflas ediyor.

Eğer bu işletmeler doğru şekilde yönetilse ve işletmenin üzerinde tartışılmış stratejik bir planı bu plan içerisinde kriz durumunda alınacak önlemlere kadar her konu detaylandırılmış olsa. Gerekli raporlar alınır yorumlanır sorunlar öncesinden tespit edilir gerekli önlemler alınır ve bu istenmeyen son olmaz.

Yapılması gereken, işletme yönetiminde çözüm veya sorun, hiç birini tek başına düşünmemek etkilediği tüm alanları görmek ve ona göre önlem almak gerekir. Bunun olabilmesi için ise her bir birimin işleyişi ve diğer paydaşları ile olan etkileşimi iyi tanımlanmalıdır. Özellikle BÖİ’de işletmenin sürdürülebilirliği ve sürekli gelişimini sağlayacak, örnek oluşturacak sistem ve modeller geliştirecek inovatif çalışmalara öncülük edecek “sürdürülebilir işletme yönetimi” isimli yeni bir bölüm ile bu çalışmaların devamlılığı sağlanabilir.

---

5846 sayılı yasa gereği lütfen gerektiği gibi kaynak göstermeden alıntı yapmayınız.!

Bu yayın Uluslararası katılımlı “Ahşabın Tasarım Serüveni” Sempozyumunda bildiri olarak sunulmuştur. 2016

Kaynakça

• Aksu,B., Türkiye’de Büyük Ölçekli Mobilya Sanayii İşletmelerinin Yönetsel ve Örgütsel Yapılarının Analizi, İstanbul Üniversitesi, Orman Fakültesi Dergisi, Sayı 2, Cilt 51, S.97, 2001
• Türkiye Cumhuriyeti, Ekonomi Bakanlığı, Mobilya Sektör Raporu, S.3-4, 2016
• Gürpınar,K., Döven,S., Stratejik Yönetim Perspektifinden Türk Mobilya Sektörünün Rekabet Durumunun Analizi ve Değerlendirilmesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, İİBF Dergisi, S.173, 2007
• Ersen,N., Ardıç,M., Akyüz,İ., Peker,H., Bardak,S., Mobilya Sektöründe Çalışan Yöneticilerin Öğrenen Organizasyona İlişkin Algıları, Artvin Çoruh Üniversitesi, Orman Fakültesi Dergisi, Sayı 2, Cilt 16, S.113-123, 2015
• Rother,M., Shook.J., Learning to see: Value stream mapping to add value and eliminate muda. The Lean Enterprise Institute, Inc, Brookline, MA., 1999
• Bulut,K., Altunay,H., Değer Akış Haritalama Yöntemi: Mobilya Sektöründe Bir Uygulama, Uluslararası Mühendislik Araştırma ve Geliştirme Dergisi, Kırıkkale Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Sayı 1, Cilt 8, S.48-55, 2016
• Gürpınar,K., Döven,S., Stratejik Yönetim Perspektifinden Türk Mobilya Sektörünün Rekabet Durumunun Analizi ve Değerlendirilmesi, Afyon Kocatepe Üniversitesi, I.I.B.F. Dergisi, Cilt 9, Sayı 1, S.173-190, 2007
• Zeydan,M., Akın,A., İşletme Yaşam Çevrimi Bağlamında Yönetici-Liderlik Matrisi, Atatürk Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Dergisi, Cilt 24, Sayı 4, S.155-173, 2010
• Akyüz,I., Orman Endüstrisi Sanayi İşletmelerinde Zaman Yönetimi, International Journal of Economic and Administrative Studies, Year:2, Volume:1, Number:3 Summer 2009
• Malkoçoğlu,A., Ataseven,F., Yıldırım,I.,Yaylı,K., Türkiye Mobilya Endüstrisi Büyük Ölçekli İşletmelerinin Sorunları ve Çözüm Önerileri, Karadeniz Teknik Üniversitesi, Orman Endüstri Mühendisliği

[1] Türkiye Cumhuriyeti, Ekonomi Bakanlığı, Mobilya Sektör Raporu, 2016, S.3-4