Kurumsal İnovasyon ve İnovasyonun Kurumsallaşması

Hasan Baltalar
Ağaçişleri End.Mühendisi

Özet

Son zamanlarda çok konuşulan inovasyon kavramının kurumsal çapta düşünülmesi durumunda, bir firmanın inovasyonunun tek bir kategori altında ifade edilemeyeceği görülecektir. Öte yandan yapılabilecek önemli stratejik hatalardan biri, firmada yalnızca inovasyonla ilgili uzmanlaşmış birimlerin yeni fikirler üretebileceğini varsaymaktır. Bu bildiride, kurumsal inovasyon kategorileri ve inovasyonun kuruma yayılabilmesi için uygulanması gereken stratejilere değinilecektir.

1. Giriş

1.1. İnovasyon Sözcüğü

İnovasyon, Latince bir sözcük olan “innovatus”tan türemiştir. “Toplumsal, kültürel ve idari ortamda yeni yöntemlerin kullanılmaya başlanması” anlamındadır. Webster, inovasyonu “yeni ve farklı bir sonuç” olarak tanımlar.

Türkçede “yenilik”, “yenileme” gibi sözcüklerle karşılanmaya çalışılsa da, anlamı tek bir sözcükle ifade edilemeyecek kadar geniştir. Diğer yandan “yenilik” ve “yenileme”, inovasyon sözcüğü ile ifade edilmeye çalışılan kavramın dışında da çağrışımlara yol açmaktadır.

Bu nedenle, “inovasyon”un teknik bir sözcük olarak kabul edilip, tıpkı “teknoloji” sözcüğünde olduğu gibi dilimize oturtulmasında yarar vardır.

1.2. İnovasyonun Tanımı

Günümüzün hızla değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek için şirketlerin ürünlerini, hizmetlerini ve üretim yöntemlerini sürekli olarak değiştirmeleri ve yenilemeleri gerekmektedir. Bu değiştirme ve yenileme işlemi “İnovasyon” olarak tanımlanır.

2. Kurumsal İnovasyon

Son zamanlarda çok konuşulan inovasyon kavramının kurumsal çapta düşünülmesi durumunda, bir firmanın inovasyonunun tek bir kategori altında ifade edilemeyeceği görülecektir. Hatta kurumsal inovasyona, yani firmanın toplam inovasyonuna tek bir tip inovasyon gözüyle bakmak tehlikelidir. İnovasyonun kategorilerini tanımlamak, yalnızca gerek duyulan inovasyonun tarzını netleştirmekle kalmaz, organizasyona uygun olan inovasyon yaklaşımına da işaret eder.

Konunun uzmanlarından Baumgartner, kurumsal inovasyonu dört kategori altında incelemektedir:

2.1. Müşteri Odaklı İnovasyon

“Müşteri her zaman önde gelir.”

Bu, firmadaki diğer konular gibi inovasyon için de geçerlidir. Eğer müşterilerinize akıllıca hizmet edemezseniz, inovasyon zahmetinde de bulunmayabilirsiniz.

Müşteri odaklı inovasyon; firma-müşteri etkileşiminin pazarlama, satış, teslimat, servis ve diğer tüm yönlerine işaret eder. Her ne kadar bu, reklâmdan satış sonrası hizmete kadar geniş bir aktivite alanını içine alırsa da, odak hep aynı olmalıdır: “Müşterilerinize nasıl daha iyi hizmet edersiniz?” Daha iyi reklâm, potansiyel müşterilerinize daha fazla bilgi sağlarken, mevcut müşterilerinize de ürünlerinizi tercih etmekle doğru seçimi yaptıklarını düşündürür. Daha iyi satış sonrası hizmet, tek bir satış yapmak ile defalarca kez yapılan satışın uzun soluklu ilişkisini geliştirmek arasındaki olumlu farkları hissettirir.

Bir ürün ile diğer benzeri arasındaki farklılığın oldukça azaldığı zamanımızda müşteri odaklı inovasyon, firmanızın rekabette gerçek liderlik gösterebileceği tek alandır.

Üstelik biraz sonra değineceğimiz diğer kategorideki inovasyonların başarılı bir şekilde müşteriye yansıması için, öncelikle müşteri odaklı inovasyona ihtiyaç duyulur.

2.2. Ürün İnovasyonu

Kurumsal inovasyonu düşündüğünde, çoğu kişinin aklına ürün inovasyonu gelir. Özellikle, milyonlara mal olan yeni bir ürünü muhteşem bir şekilde duyurmak, onları endüstri lideri yapar ve zenginler listesinde üst sıralara yerleştirir.

Böylesi bir inovasyon caziptir ancak, firmanızı kademeli ürün inovasyonlarına teşvik etmek de, (daha fazla değilse de) aynı derecede önemlidir. Ürününüzdeki küçük ilerlemeler, zengin olmayı kolaylaştırmaz ama rekabette bir adım öne geçmenize yardımcı olabilir. Dahası, küçük ilerlemeler satışı kolaylaştırır ve genellikle işinizde büyük değişiklik gerektirmez.

Ancak, radikal yeni bir ürün için aklınıza (rakibinizi de heyecanlandıracak) parlak bir fikir geldiğinde, onu hayata geçirmek için gerekli olanlara sahip olduğunuzdan emin olun. Büyük inovasyon yapan bazı büyük firmaların, geliştirdikleri şeyi idrak edememelerinden dolayı kaybettiğini unutmayın.

Ayrıca radikal yeni bir ürün, onu pazara başarılı bir şekilde götürmenizi sağlayacak inovatif bir pazarlama yaklaşımı da gerektirir. Müşterilerinize radikal yeni bir ürünü sunmak, büyük oranda; onları ürününüz hakkında eğitmek, ona ne kadar ihtiyaçları olduğuna veya onu ne kadar istediklerinin farkına varmalarına yardımcı olmak demektir. (Yukarıda geçen “müşteri odaklı inovasyon” kategorisine tekrar göz atınız.)

2.3. Süreç İnovasyonu

Süreç inovasyonu tanımı diğerlerine oranla gereksiz gibi gelebilir, fakat kurumsal inovasyon açısından tereyağlı ekmek gibidir. Birçok büyük firmadaki insanlar, firmalarının düz ve yasal bir zeminde çalışmasını kolaylaştıran iç süreçlerle kuşatılmıştır. Bunlar orta kademe yönetim, insan kaynakları, muhasebe, finans, üst yönetim ve benzeri çalışanlardır. Genelde iyi çalışmayan süreçlerin farkına varırlar ve bunların nasıl daha etkili çalışabileceği konusunda fikir sahibidirler. Şüphesiz bazen yanılırlar, ama daha çok haklıdırlar. Fikirleri verimliliği arttırır ve firmanın tasarrufuna yardım eder.

Bir firmanın yıllık operasyonel harcamaları 1 milyon YTL ise ve bir muhasebeci maliyetleri binde 5 düşüren bir fikirle gelirse, bu 5 bin YTL’lik ve yabana atılmayacak bir tasarrufa dönüşür. Aynı şekilde 10 çalışanın 5 bin YTL’lik değer sağlayan fikri, yıllık 50 bin YTL tasarruf anlamına gelir.

2.4 Strateji İnovasyonu

Stratejik inovasyon enderdir. Çünkü bir firmanın, köklü değişiklikleri nasıl gerçekleştirebileceği ile meşguldür ve bu, bir firmada tüm görevlerin en zor olanıdır. Stratejik inovasyon, kararlılığı ve vizyonu olan inovatif bir icracıya (CEO) ihtiyaç duyar. Örnek olarak Jack Welch, General Electric’i modası geçmiş bir endüstriyel Amerikan firmasından, güçlü küresel bir hizmet firmasına dönüştürmüştür. Onun inovasyonu, dört tip inovasyonu da içerir, ancak başarısının merkezinde stratejik inovasyon bulunmaktadır.

Stratejik inovasyonlar muhakkak CEO’lardan gelmeyebilir. Ancak yine de vizyoner COE’lar stratejik inovasyonu firma çapında uygulayabilmek için gereklidir.

3. İnovasyonun Kurumsallaşması

Bir firmanın yapabileceği en büyük hatalardan biri, belirli bir tip inovasyon için yalnızca ilgili birimlerdeki insanların inovatif fikirler üretebileceğini varsaymaktır. Örneklemek gerekirse, yalnızca ar-ge biriminin ürün inovasyonu, yalnızca yönetimin süreç inovasyonu hakkında fikirleri olabileceğine inanmak yanlıştır.

Aksine, bir firmada gerçekleşmesi istenen inovasyonun, tek ve uzmanlaşması beklenen bir kişi veya birime yüklenmesi yerine; bu kavramın tüm firma tabanına yayılması ve hatta firmanın çevresel faktörleri ile de bu amaca dönük bir ilişki içine girmesi gerekir. İnovasyonun kurumsallaşması tabirinden bunu kastetmekteyiz.

3.1. İnovasyonu Güçlendirecek 7 Strateji

İnovasyonun ihtiyaç duyduğu psikolojik ortamı oluşturma yükümlülüğü tepede başlar. Bu nedenle çalışmamın bu kısmında patronlara, firma liderlerine ve üst düzey yöneticilerine hitap etmek istiyorum.

Lider olarak öncelikle, inovasyon ve onun kurum kültürünü oluşturması veya değiştirmesi hakkındaki yükümlülüklerinizi hesaba katmanız gerekir. Büyük inovasyonlar kadar küçük gelişmeleri de takdir etmeli, inovasyonun psikolojisini anlamalı ve inovatif bir kültürün oluşmasına liderlik etmelisiniz. Aksi takdirde hiç bir şey oluşmayacaktır.

Firmanızın inovasyon kabiliyetinin birçok nedene bağlı olmasından dolayı, inovasyon için gerekli psikolojik ortamı oluşturmak için de bazı stratejileri uygulamanız gerekir. İnovasyon konusunda çalışmalar yapan Karlsberg ve Adler, organizasyonlardaki inovasyon kültürünü güçlendiren yedi adet strateji üzerinde önemle durmakta ve liderlerin dikkatini bu stratejilere çekmektedirler:

3.1.1. Net bir yön belirleyin

Kültürleri değiştirmek düşünceleri değiştirmekle olur. Bu da zaman alır. Ancak hedefin net bir tarifi, hızı arttırır.

Firmanızın misyonu, çalışanların üretkenliklerini organize etmesine ve yönetmesine yardım eder. Size gerekli olan inovasyonun amacı nedir? Mevcut ürün ve hizmetlerinize, müşterinin aradığı bir değeri katmak mıdır? Teslimatları hızlandırmak mıdır?

Açık ve net olarak iletilmiş bir mesaj herkesin, büyük bir değere dönüşecek bir inovasyona odaklanmalarını sağlar. İnovasyon, Peter Drucker’ın da tanımladığı gibi, performansın yeni bir boyutunu oluşturmaktır. Misyon tanımı, performansın yönünü netleştirir ve hangi yeni fikirlere odaklanılacağının tespitine yardım eder.

3.1.2. İletişimi açın

Yönetim ile çalışanlar arasındaki açık iletişim, güven atmosferini oluşturur. Ancak, yeni ve daha çok güvene dayalı bir kültür oluşturmak istiyorsanız, çalışanların ilk adımı atmasını bekleyemezsiniz. Lider, iyi ve kötü haberleri de içeren bilgileri, düzenli olarak çalışanlarla paylaşma yoluyla, bir açık iletişim sürecini başlatmalıdır.

Southwest Havayolları’nın bilgi paylaşım politikası, firmanın 1991’deki Körfez Savaşı sırasında ortaya çıkan, yakıt maliyetindeki ani yükselişe bağlı sıkıntıyı atlatmasına imkân tanımıştır. Firmanın CEO’su olan Herb Kelleher pilotlarına yardımlarını istediği bir not göndermiş, pilotlar da güvenlik ve hizmet kalitesinden taviz vermeden yakıt tüketimini azaltan yollar geliştirmiştir.

Her firma yöneticilerine açık kapı politikası teklif edemese de, en azından ön saftaki çalışanların sesinin daha fazla duyulacağı programlar geliştirebilir. Genel müdürün çalışan grupları ile birlikte bulunacağı öğle yemeği ve aylık toplantılardan, her türlü fikrin tartışılacağı intranet forumlarına kadar birçok yolla, liderler müşteriye daha yakın olanlardan inovatif fikirler edinebilirler.

3.1.3. Bürokrasiyi azaltın

Büyük organizasyonlar, küçük olan benzerlerine göre daha az girişimci ve yeniliklere daha az açık olarak görülür. Ancak firmanızı inovasyondan alıkoyan, boyutu değil sistemleridir. Bürokrasi aksiyonu yavaşlatır ve inovasyona ayak bağı olur.

Küçük organizasyonlar, inovatif fikirlerin uygulanmasında daha hızlı hareket ederler. Çünkü daha az bürokrasileri vardır. Jack Welch, General Electric firmasını yeniden yapılandırırken, “Hedefim, küçük bir firmanın ruhunu ve hızını, büyük olan firmamıza kazandırmaktır” demiştir.

Hızlı uygulama, üretici düşünceyi daha da cesaretlendirir. Bir dakika düşünün, bir inovasyon için bir fikriniz varsa ve ikna etmek için 6 hafta, fon bulmak için de 3 hafta gerekliyse, daha fazla katılım için uğraşır mıydınız?

3.1.4. Sahiplenme duygusunu aşılayın

Sahiplenme duygusu, yenilikçi düşünce için güçlü bir dürtü meydana getirir. Bir birey, ilgisinin firmada dikkate alındığını fark ederse, firma misyonu doğrultusunda ekstra bir mesafe kat etmek için güçlü bir nedene sahip olur.

Çalışanlara firmadan hisse vermek, yenilikçi düşüncede etkili olabilir. Ancak kârı bölüşmek, çalışanların kendilerini firmanın sahibi gibi düşünmelerini sağlamaz. Çalışanlar sarf ettikleri eforun firmanın kârlılığını nasıl etkilediğini görmezlerse, pasif ve tepkili olmaya eğilimlidirler. Firmaya güçlü bir bağlılığı sağlamak için her bireyin, kendi çalışmasının firma performansını nasıl etkileyeceğini bilmesini sağlayın.

3.1.5. Takdir ve ödüle önem verin

İnovasyonlar ödüllendirilirken yalnızca bireyi veya büyük fikri geliştiren ekibi ödüllendirmek, çelişmeci bir rekabet atmosferi oluşturur ve daha küçük ilerlemelerin cesaretini kırar. Ekip bazlı ödüllendirme, ekipleri ödülü kazanmak için birbirleri ile rekabete sokacağından verimsiz olabilir. Bu tarz, azami performans açısından önemli olan çapraz işbirliğini engeller.

Bütünüyle bir inovasyon kültürünün tasarımını benimseyen firmalar, kurmak istedikleri kültürün pekiştirilmesini ödüllendirmelidirler. Eğer organizasyonunuz bütünleşik çözümlere değer veriyorsa, ekip liderlerini birim performansı üzerine ödüllendiremezsiniz. Eğer firmanız yeni liderlerin ortaya çıkmasına değer veriyorsa, ödüllerinizi kısa dönemli performans üzerine kuramazsınız.

3.1.6. Risk ve hatalara tolerans gösterin

Büyümenin gerekli bir parçası olarak belirli bir derecede hataya tolerans göstermek, inovasyonu cesaretlendirmenin önemli bir parçasıdır. İnovasyon bir risktir. Çalışanlar, hedefi net olarak algılamadıkça ve hatalarının öğrenme sürecinin basit aşamaları olarak görüldüğünü anlamadıkça, bu riski almak istemeyeceklerdir.

Toyota’nın üretim sistemi, kalite yönetimi ve inovasyon otoritesini üretimin ön safındaki işçilere verir. Onlar işlerinde, gelişme için bir fırsat gördükleri takdirde ayarlamalar yapmakta yetkilidirler. Eğer inovasyon çalışırsa operasyonlara dâhil edilir, çalışmazsa bir tecrübe olarak üzerine çizik atılır. Bu metodun en büyük psikolojik kazancı, güvenin gelişmesidir. Patronlarına güvenen çalışanlar, firmalarına kazanç getirme potansiyeli olan akıllıca riskler almaktan çekinmezler.

3.1.7. Çalışmayan süreçleri bertaraf edin

Firmaya artık katkı sağlamayan proje ve süreçler, yenilikçi aktivitelere yer açmak için terk edilmelidir. Hiç bir firma, parasını kâr getirmeyen aktivitelere harcamak istemez. Ancak işleri eski yollarla yapmaya devam ederse, telâfisi olmayan zaman ve işgücü harcanır.

4. Son Söz

Bunu bir yöntem olarak tavsiye ettiğimiz düşünülmesin, ancak eğer bir firmanın üst yönetimi, çalışanların yemekhane veya çay salonlarına bir dinleme cihazı yerleştirse, kolayca keşfeder ki;

• Firmadaki herkesin, firmanın her konusu hakkında fikirleri vardır.
• Fikirleri olanlar, firmanın her birim ve hiyerarşisinden gelir.
• Bu fikirlerin birçoğu güzel düşünülmüştür.
• Yine bu fikirlerin birçoğu, firma için parasal değere dönüşebilir.

Firmadaki herkesi fikir katmaya cesaretlendirecek bir “kurumsal yeni fikir yönetimi” veya “kurumsal inovasyon stratejisi” geliştirmek, inovasyonun kurumsallaşmasına ve üst yönetimin firmanın inovasyon potansiyelini maksimize etmesine yardımcı olabilir.

5846 sayılı yasa gereği lütfen gerektiği gibi kaynak göstermeden alıntı yapmayınız

---

 Kaynaklar

J. Baumgartner; The Four Kinds of Corporate Innovation, 2004.
R. Karlsberg & J. Adler; Seven Strategies for Sustained Innovation, 2005.