Motivasyon’un Performans Üzerindeki Etkisi

Dr. Sabit Tunçel(Mba)
Ağaçişleri End.Yük.Müh.
www.sabittuncel.com

1. Giriş

İnsan kaynakları yönetiminde motivasyon kavramı son derece önemli işletme verimliliğine direkt etki eden böyle bir konunun üzerinde titizlik ile çalışılması motive edici unsurların adil ve belirli kurallar çerçevesinde yönetilmesi gerekmektedir.

Günümüzde işletmelerin kariyer planlamasına verdiği önem ve çalışanın işletmeden beklentilerinin kesiştiği noktada motivasyon olgusu önem kazanmaktadır. İşletme içi gelişimde sürekliliğin sağlanabilmesi ve katılımcılığı arttırmak ile ilgili çalışmalarda, çalışanların motivasyonunun önemli derecede etken olduğu birçok yayında ifade edilmiştir. Kısacası yapılan araştırma sonuçlarına bakıldığında verimliliği etkileyen önemli unsurlardan biri olarak karşımıza çıkmaktadır.

Öncelikle motivasyon kavramının ne olduğu ve bunun insan üzerindeki etkilerine değinilecektir. Devamında kavramsal olarak anlatılan motivasyon olgusunun işyerlerindeki uygulama örnekleri incelenecektir. Bu çerçevede işletmelerde yapılan uygulamaların sonuçları detaylandırılacak ve neden sonuç ilişkileri açıklanacaktır.

2. Motivasyon Kavramı

2.1. Motivasyonun Tanımı

Motivasyon güdüleme terimi ile eş anlamlıdır. Örgütte çalışan bireylerin olası ihtiyaçlarının yeterli düzeyde tatmini ile sonuçlanacağı bir iş ortamı yaratarak, bireyin kendisinden beklenilen davranışı yapmak üzere harekete geçmesi için etkilenmesi ve is-teklenmesi sürecidir.[1] En geniş anlamıyla motivasyon; davranışı harekete geçiren fizyolojik ya da psikolojik bir eksiklik, ihtiyaç veya herhangi bir hedefe yönelmiş bir dürtü ile başlayan bir süreçtir.[2] Yönetim bilimi literatüründe motivasyon; örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çaba sarf eden bireyin, bu çaba sonucunda kendi ihtiyaçlarını da tatmin edecek oluşunun verdiği şartlanma ile bu çabayı göstermedeki istekliliği olarak tanımlanmaktadır.[3]

Bu tanımlar ışığında çalışanların işletmenin amaçlarına uygun çalışmayı özendirici/isteklendirici nitelikte yapılan eylemler bütününe motivasyon diyebiliriz.

2.2. Motivasyonun Kapsamı

Motivasyon kavramında kapsam olarak üç olgudan bahsedilebilir.[4]

Motivasyon, bir faaliyeti başlatmaya yönelik seçici bir uyanıştır.

İnsanın gereksinim veya hedefi doğrultusunda iç ve dış unsurlardan belli bir ödül beklentisi içinde oluşuyla başlayan içsel bir devinimdir.

Motivasyon, bireyin davranışına yön veren bir süreçtir

Motivasyon bir tür karar verme sürecidir ve bireyi gerçekleştirmeyi arzu ettiği faaliyet yönünde harekete geçiren bir seçimdir.

Motivasyon çaba düzeyini de ortaya koymaktadır

Motivasyon olgusu, bireyin davranışını yöneterek onun seçim, yön ve çaba düzeyinin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu açıdan motivasyon aynı zamanda bireysel bir kalite göstergesi olmaktadır.

İhtiyaçlar insan doğasının ögelerin-dendir, bu ihtiyaçlar bir şekilde karşılandığında insan yaşamının sürdürülmesine önemli etkendir. Varlığının sürdürülmesini sağlayan, giderilmediğinde ise insanı giderek yok olma tehlikesi içerisine iten olgular şeklinde tanımlanır. Ortaya çıkan her ihtiyaç bireyde ona ulaşma veya tatmin olma isteği uyandırır. Bu ise bireyin güdülenme-sine yani iç itki oluşmasına neden olur. Güdüler, bireyi ihtiyaç ile ilgili harekette bulunmaya veya bir hareket yolunu diğerine tercihe etmeye yönlendirecek şekilde etkileyen itici güç ve faktörlerdir. Yeniden bir davranışla sonuçlanan bu güdü-ihtiyaç ilişkisi motivasyon kavramının özünü oluşturmaktadır.[5]

Bireylerin hangi ihtiyaç veya güdüler kullanılarak motive olacağını baştan öngörmek çok zordur. Ayrıca, kişiye göre farklılık gösteren ihtiyaç ve güdülerin önceden biline bilme olasılığı olmadığından, kişi/kişilerin davranışlarının sürekli takip edilmesi gerekir. Bireylerin birden fazla duygu ve arzuyu aynı anda yaşayabilmesi, gibi ve ihtiyaçlarının farklılık göstermesinin yanı sıra, bu ihtiyaçların nasıl karşılanacağı konusunda da kişiye göre farklılıklar olacaktır. Bu da motivasyonun dengesinin oluşturulmasında öncelikle etüt edilecek konunun temelini oluşturmaktadır.[6]

Motivasyonun bileşenlerinden kabul edilen efor ise; tatmin edilmemiş ihtiyaçları bulunan ve bunların karşılanmasını veya karşılamayı arzu eden bireyin içerisinde bulunduğu fizyolojik ve psikolojik gerilim, bireyin belirli davranışlar sergilemesine neden olur.[7] Belirli bir hedefe yönelmiş olan bu eyleme ise efor denilmektedir. Birey bu konuda tatmin olana kadar bu eylem devam eder.[8]

Tatmin edilmemiş ihtiyaçlar motivasyonun çıkış noktasını oluşturmaktadır. Birey arzu ve ihtiyaçlarını tatmin edemediği sürece iç dengesizlik ve gerilim hali ortaya çıkar. Tatmin edilmeye gereksinim duyan bu ihtiyaçlar bireyi ihtiyacın karşılanmasına yönelik harekete geçmesine neden olur.

2.3. Motivasyon Süreci

Motivasyonda süreci başlatan bireyin kendi ihtiyaçlarıdır. Bireyde bir ihtiyaç isteği oluştuğunda, birey bu ihtiyacını karşılamak isteyecektir. Bu durumda birey itici bir güç ile bu ihtiyacı karşılamak yönünde uyarılır. İç ve dış etkiler ile uyarılan birey çeşitli şekillerde farklı davranışlara yönelir. Burada amaç ihtiyaçlara karşı isteğinin doyu mudur.[9] Konu ile ilgili süreç haritası şekil 1’de belirtilmiştir.

Şekil 1. Motivasyon Süreci[10]

Motivasyon teorileri çeşitli şekillerde sınıflandırılmaktadır. Bunlar ihtiyaç teorileri, pekiştirme teorileri ve beklenti teorileri olarak üç kategoride incelenebilir. Bu çalışmada teorilerin detaylarına inilmeden kısa tanımlamaları verilecektir.

2.3.1. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Abraham Malow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi 1940’lı yıllarda ortaya atılmıştır. İnsanların birden çok ihtiyaç tarafından motive edildiğini ve bu ihtiyaçların hiyerarşik bir yapıda olduğunu ifade etmektedir. Maslow önem sırasına göre 5 motive edici ihtiyaç belirlemiştir. Şekil 2.’de hiyerarşik bir yapıda belirtilmiş olan ihtiyaçlar aşağıdan yukarıya doğru kısaca şu şekilde tanımlanmaktadır.

1. Temel Fizyolojik İhtiyaçlar: Bireyin temel ihtiyaçlarını kapsayan, yemek, su, barınma, cinsellik gibi ihtiyaçlardır.
2. Güvenlik İhtiyaçları: Güvenli bir fiziksel ve duygusal çevre ve tehditlerden uzak bir yaşam isteğidir.
3. Sosyal ihtiyaçlar: İnsanlar arasında kabul görme, arkadaş edinme, bir gruba mensubiyet, ait olma ve sevilme gibi arzuları yansıtır.
4. Saygı ve Statü İhtiyacı: Pozitif bir imaj oluşturma, ilgi çekme, başkaları tarafından tanınma, beğenilme ve takdir edilme gibi ihtiyaçlardır.
5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı: Bireyin kendi potansiyelini kullanması, yeteneklerini arttırması ve daha iyi biri olması anlamına gelen ihtiyaçlardır.

Maslow’a göre ilk iki kategorideki ihtiyaçlar düşük seviyedeki, sonraki üç kategoride ele alınan ihtiyaçlar ise yüksek seviyedeki ihtiyaçlardır. Teori, bu hiyerarşinin alt basamaktaki ihtiyaçlar yeterince tatmin edilmeden, bir üst kademedeki ihtiyacın tatminine gidilemeyeceğini var sayar.

2.3.2. Başarı Motivasyon Teorisi

Kazanılmış ihtiyaçlar teorisi adıyla da bilinen bu teoride McClelland, insanların ihtiyaçlarını öğrenme yoluyla sonradan kazandıklarını savunmuş ve kazanılan bu ihtiyaçları sınıflandırmıştır.[11]

Başarı İhtiyacı:

Zor bir şeyi başarma, yüksek başarı standardına ulaşma, karmaşık görevleri yerine getirme ve diğerlerini geçme arzusu.

Kabul Edilme İhtiyacı (Bağlılık):

Yakın kişisel ilişkiler kurma, çatışmalardan kaçınma ve sıcak dostluklar kurma ihtiyacı.

Güç İhtiyacı:

Başkalarını etkileme, kontrol etme, diğerlerinden sorumlu olma ve başkaları üzerinde otorite ve nüfuz sahibi olma ihtiyacı.

McClellan, yaptığı araştırmalar sonucunda, bir ülkenin ekonomik anlamda kalkınmasını gösteren veriler ile o ülkedeki ölçülebilir başarının ortalama değerleri arasında bir ilişki olduğunu ifade etmiştir. Eski kültürler incelendiğinde, ulusal düzeydeki zenginliğin ve iktisadi açıdan gerçekleşen kalkınmanın o ülke insanının başarı için harcadığı çabadan olduğunu ileri sürmüştür.[12]

Başarıya ulaşmayı yüksek oranda ihtiyaç hisseden kişiler, girişimci olma eğilimindedirler. Genel özellikleri rakiplerine oranla daha iyi işler yapma isteği ve uygun riskleri alarak başarıya ulaşma içgüdüsüne sahiptirler, bu nedenle de çekinmeden akla yatkın riskleri alırlar. Oysa ki; kabul edilme ihtiyacı yüksek olanlar başarılı birer kaynaştırıcı rolündedirler. Bu yapıdaki kişiler örgüt içinde mevcut birimler arasında entegrasyonu sağlarlar. Yüksek bir güç ihtiyacı isteyen kişiler ise örgüt hiyerarşisinde yüksek mevkilere ulaşma arzu taşımaktadırlar. McClelland’ın yaptığı araştırmalar sonucunda, üst düzey yönetici konumunda olan çalışanların yarıdan fazlasının yüksek derecede güç ihtiyacı duyan kişiler olduğunu fakat başarı ihtiyacı, güç ihtiyacından fazla olan yöneticilerin kariyerlerinin daha kısa sürede sonlandığını gözlemlemiştir.[13]

2.3.3. ERG Teorisi

Maslow’un klasik ihtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşım modelini Alderfer modern zamanlara uyarlamıştır. Buna göre ihtiyaçları üç temel gruba ayırmıştır. Teori bu ayrımın başlıklarındaki ilk harfler ile ERG teorisi olarak adlandırılır.

1. Varoluş (Existance) İhtiyaçları: Fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları.
2. Aidiyet (Relatedness) İhtiyaçları: Başkaları ile bir arada olma, sosyal ilişkilerde bulunma ihtiyacı.
3. Gelişme (Growth) İhtiyaçları: Kişisel olarak kendini geliştirme, yeteneklerini artırma ihtiyacı.

ERG teorisi, Maslow’un teorisinden farklı olarak, tatmin edilmeyen/edilemeyen yüksek seviyeli ihtiyaçların daha önceden tatmin edilen alt basmaktaki ihtiyaçların tekrar ortaya çıkmasına neden olacağını savunmaktadır.

Bir takım ihtiyaçların zaman-zaman bireyde kendini göstermesi ve bazılarının ise yaşam boyunca sürekli varlığını hissettirmesi gerçeğini de dikkate alan Alderfer, ihtiyaçları dönemsel ve sürekli olarak ikiye ayırmış ve aynı anda birden fazla ihtiyacın ortaya çıkabileceğini kabul etmiştir.[14]

2.3.4. Beklenti Teorisi

Bireysel farklılıkların motivasyondaki önemini ele alan en önemli teori Victor Vroom’un Beklenti Teorisidir.

Bireyin alternatif hareket yönleri arasında yaptığı seçimlerin davranışla aynı zamanda oluşan psikolojik sonuçlarla ilişkili olduğunu belirtmiştir.[15] Beklenti teorisinde Vroom, motivasyonu üç faktörün ürünü olduğunu savunur.

Bunlar;

1. “Amaç değeri”, Victor Vroom, amaç değeri kavramını belirli sonuçlara yönelik duygusal yönelimler olarak tanımlamıştır. Buna göre birey “x” ve “y” gibi iki sonuç içinden herhangi birini tercih edecektir. Bireyin bir amaca yönelik sonucu elde etme isteği, elde etmeme isteğinden üstün ise amaç değeri (+) pozitif. Eğer elde etmeme isteği elde etme isteğinden üstün ise (-) negatif değerdedir. Birey elde etme ile ilgilenmiyor ise amaç değeri (0) sıfırdır. Kısacası, amaç değeri bireyin kazanılması olası getiri ve ödüllere verdiği değerdir.[16]
2. “Sonuç”, Bireyin verilen görevi tamamlaması ile birlikte vaat edilen ödülü (getiriyi) alacağına olan inancıdır.
3. “Beklenti”, Bireyin harcayacağı gayret (efor) sonucunda görevini tamamlayabileceğine olan inancının kuvvet derecesidir.

Vroom’a göre bireyin motivasyon gücü, belirli bir sonuca ulaşma beklentisi ile, onun bu sonuca verdiği değerin çarpımına eşittir.

Motivasyon Gücü = Σ (Değer X Beklenti)

Vroom’’n teorisine göre, motivasyon sonucu sarf edilen gayret bireyin yeteneği ve çevresel faktörlerle birleşerek performansı oluşturmakta ve bu performans sonucunda her birinin kendine özgü değeri olan getiriler ortaya çıkmaktadır. Bu süreç içerisindeki anahtar ise bireylerin motivasyon kaynaklı davranışlar sergilemeden önce oluşturdukları beklenti duygularıdır.[17]

1. Gayret – Performans Beklentisi:

Bireyin görevini yerine getirmek için harcadığı gayretin yüksek performansa sebep olma olasılığıdır. Bireyin yetenekli olması ve çalışma ortamının iyi olması performansı olumlu yönde etkilemektedir.

2. Performans – Getiri Beklentisi:

Görev sırasında ortaya konan başarılı performansın, beklenilen getiriyi sağlayacağı beklentisidir. Bu beklenti ne kadar yüksek olursa birey aynı oranda motive olmuş demektir.

3. Endüstride Motivasyon Uygulamaları

Çağdaş yönetimlerde insan kaynağının önemi büyüktür. Motivasyon uygulamaları ile organizasyonlar sadece çalışanların iş gücünden etkin bir şekilde istifade etmekle kalmaz, aynı zamanda onların temel, sosyal ve ego ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlar. İşletme, benimsediği motivasyon sistemi kapsamında iş görenlerinin tatmin olabilecekleri yol ve yöntemleri belirler ve onların ihtiyaçlarını uygun araçlarla destekleyerek personelini tatmin eder.[18]

İş görenler çoğu zaman bedensel ve zihinsel yeteneklerini tam olarak kullanamazlar. Bunun nedeni ise yanlış organizasyon yapısı veya insan ihtiyaçlarını bilmeyen iş verenlerdir. İyi bir motivasyon ile atıl olan bu kaynaklar işletmenin yararına kanalize edilebilir.

Teşvik edici bir unsur yok ise, iş görenlerin üstün bir gayret göstermesi beklenemez. Aynı şekilde zihinsel donanımı yüksek olan bir iş gören ancak kendisine tanına imkân ve fırsatların izin verdiği ölçüde mevcut donanımını işletme yararına kullanabilecektir. Motivasyon yöntemleri ile iş görenlerin fiziksel ve zihinsel performansları açığa çıkacağı gibi işletme yararına da yönlendirilmiş olacaktır.[19]

3.1. Motivasyon Araçları (Motive Ediciler)

Bireylerin işlerindeki performanslarını üst düzeye çıkartmak için hem maddi yönden hem de psikolojik ve sosyal yönden motivasyonlarının sağlanması gerekmektedir. İşletmelerde ki yapılanmaların geneli para odaklı olması belirli bir süre sonra tatmine ulaşması ile yeni ihtiyaçların doğmasına ve performansın düşmesine neden olmaktadır. Bu nedenle motive edici unsurları yalnızca maddi anlamda getiri olarak değil aynı zamanda sosyal statü ile birlikte paralel yürütülmesi gerekmektedir.

3.1.1. Ekonomik Motive Ediciler

Yüksek Ücret:

F. W. Taylor yüksek ücretlerin iş görenleri daha iyi çalışmaya motive eden birincil faktörlerden olduğunu savunmuştur. Bu savdaki temel dayanak, baskın bir motive edici olarak paranın ihtiyaç duyulabilecek çok çeşitli mal ve hizmetleri satın alabileceği ve yüksek ücretin aynı zamanda mesleki yeterlilik ve bireysel başarının bir nevi göstergesi olduğu gerçeğidir.[20]

Aslında ücret çalışanı motive edici birinci unsur olmasa da, paranın motive edici unsur olarak kullanılmaması da iş gören verimliliğini önemli ölçüde düşürecektir. Önemli olan bu dengeyi iyi kurabilmektir.

Performans artışıyla ücret artışının ilişkilendirilmiş olması, iş görenleri işe ve işletmeye bağlayıcı faktörlerin başında gelmektedir. Verimlilik ve ücretler arasında ilişki incelendiğinde iş gücü verimliliğinin önemli bir faktör olduğu görülmektedir. Verimliliği yüksek işletmelerin iş görenlerine iyi ücret, ikramiye, ayni yardımlar gibi maddi bir takım çözümler vermektedir. Bu da iş görenin işletmeye olan bağlılığı ve aidiyet duygusunu arttırmaktadır.

Etkin bir ücret ve maaş sistemi meydana getirmek için işletmeler performans, verimlilik ve motive edici faktörleri teşvik unsuru olarak değerlendirirler.[21]

Kar Payı Dağıtımı:

Kardan pay verilmesi işletmenin artan gelirleri ile birlikte iş görenlerinde buna katılımı sağlanarak aidiyeti arttırmak amaçlanmaktadır. Burada ki dayanak noktası emek unsurunun da sermaye unsuru kadar değerli olduğu vurgusudur. Bu sistem, iş görenlerin motivasyonunda etkili olmakla beraber dağıtım kriterlerinin doğru şekilde açıklanmaması veya anlaşılmaması durumlarında olumsuz etkileri de olmaktadır.

Ekonomik Ödüller:

Bu tür ödüller iş görenlerin ihtiyaçları doğrultusunda belirlenir ise oldukça faydalı motive edici unsurlardır. Örneğin, yaratıcı fikirler, hatasız üretim, yüksek kalite seviyesi, performans vb. şekillerdeki kriterlerin doğru ve güvenilir değerlendirmeler sonucunda adil ödüllendirme önemlidir. Özellikle maddi özendirme araçlarına fazla yer vermemeye dikkat edilmelidir. Aksi taktirde kanıksanacak ve buradan gelen getiriye bel bağlanacak olmadığı zamanda mutsuzluk ve motivasyon düşüklüğüne neden olacaktır.

Performans Değerlendirme:

Çalışanların belirli kriterler çerçevesinde iş performanslarının adil bir formatta değerlendirilmesi ve bunun ekonomik olarak yansıtılması etkili motivasyon unsurlarındandır. Önemli olan uygulanacak sistemin öncelikle çalışanlara anlatılması ve değerlendirme şeklinin de açıklanması çalışanların sisteme güveninin kazanılması önemlidir. Sadece iş için harcanan efor değil aynı zamanda işin ihtiyaç duyduğu yetenek ve bilginin de değerlendirmeye alınması gereklidir. Çalışma ortamı ve çıkan ürün değeri de dikkate alınarak performans ölçüm kısıtları oluşturulmalıdır. Kurgulanan sistem öncelikle test edilmeli gerekli düzeltmeler yapıldıktan sonra uygulamaya alınmalıdır. Uygulamada oluşabilecek en ufak aksama veya soru işaretleri sisteme olan güveni sarsacağından beklenilen motivasyon elde edilemez.

3.1.2. Psikososyal Motive Ediciler

Bağımsız Çalışma:

İnisiyatif kullanma ihtiyacı bireyin kendisini özgür hissettiği, kendi gelişimini arttıracağına inandığı için büyük ölçüde önem vermektedir. Birey özgür olduğu sürece, grup içerisinde kabul edildiğini, değer verildiğini ve bir şeyler yapma kudretinde olduğunu algılar.[22]

İş hayatında bağımsızlık isteği insanların doğasında vardır, bu nedenle, üstlerinin aşırı baskısı karşısında kendisine göre bir savunma mekanizması geliştirir. Her konuda yaptıklarına karışılması, talimat ile iş yapma gibi unsurlar, bireyin verimini düşürür ve belirli bir süre sonra yeni iş arayışlarına iter.

Bunu önlemek ve motivasyonu arttırmak için, katı hiyerarşik denetim ve koordinasyon sisteminden, eskisine göre daha çok bilgi sahibi olan alt kademe elemanların performanslarını geliştirmek için çalıştıkları bir sistemin kurulmasıdır.

Statü ve Takdir:

Bireyin bir grupta (işletme, toplum, okul vb.) diğerlerine oranla yapılan sıralamada sahip olduğu yere statü denir.[23]

Genellikle insanlara iş yaptırmanın yollarından biri de ona yüksek statü tanımaktır. Burada vurgulamak istenilen konu aslında bireye hiyerarşik anlamda bir statü değil, fonksiyonel statü vermektir. Yani yaptığı işin işletme içerisinde ne kadar önemli olduğu fikrini aşılamak temel ölçüt olmalıdır.[24] İş dünyasında herkes tarafından tanınan bir şirkette çalışmak bireye toplumda bir statü sağlamaktadır. Birey işletmesini benimsediği takdirde, işletmesinin başarısı ile mutlu olmaktadır. Bireyin işletmesi hakkında başkalarından övücü sözler duyması ona o işletmede çalışma onuru ve takdirini verecektir.

İşletmenin Başarısında Sorumlu Tutmak:

Birey işletmesinde yaptığı işten dolayı başarılı olduğu ilan edilmesi ve bunun arkadaş ve dost çevresi ile paylaşılması sosyal statüsünü büyük ölçüde etkileyecektir. Özellikle ödüllendirmek ve bunu yaparken kişinin ömür boyu koruyacağı plaket veya taktir yazısı ya da taktir belgesi gibi ödülleri düzenlenecek özel toplantılarda herkesin gözleri önünde övücü sözler ile taktim etmek. Eğer yapılabiliyor ise bunları çeşitli sektörel dergi veya bültenlerde paylaşmak, ödülün verileceği toplantı veya davete ailesinin de katılımını sağlamak. Bireyi ailesi gözünde de yüceltmesi işletmesine olan bağlılığını ve kendisine olan güvenini arttıracaktır. Bu tür yaklaşım bireyin performansını olumlu yönde arttıracağı ve iş görme arzusunu çoğaltacağı bir gerçektir.

Ekonomik ödüler veya parasal motive ediciler genelde iş görenleri motive etmede büyük bir öneme sahip olsalar da, her şartta veya her iş görende beklenen etkiyi yapamazlar. İş görenler, çabaları sonucunda bir fark yarattıklarının yönetim tarafından fark edilmesini ve bunun bir şekilde ifade edilmesini beklerler.[25] Maddi teşvikler genellikle alt seviye çalışanlarda, el işçiliğinin fazla olduğu alanlarda ve düşük teknoloji kullanan işletmelerde etkili olmaktadır.

Öneri Sistemi:

Uygulanacak olan böyle bir sistem ile iş görenler işletme ile ilgili her türlü düşünce ve önerilerini yönetime sunabilmektedirler. Sunulan öneriler incelenip uygulamaya alındığında iş görenlerin işletmeye olan aidiyet duyguları artmaktadır. Özellikle öneri sistemi ile ilgilide uygun bir ödüllendirme düşünülür ise, hem iş gören motive edilecek hem de, öneri sisteminin sürekliliği sağlanarak küçük gelişmeler ile daha iyiye doğru gidilecektir.

Ceza:

Ceza, işletmenin veya kurumun istenmeyen davranışları önlemek adına uyguladığı bir yöntem. Ödülün olduğu bir işletmede karşılığının da ceza olarak öngörülmesi normal. Ancak ceza mekanizmaları çalıştırılırken yöneticiler hangi davranışı değiştirmek veya düzeltmek istediklerini iyi düşünmeli ve cezanın dozunu iyi ayarlamalıdır. En önemli nokta ödül sistemi ceza sistemi birlikte iş görenlere en ince detayına kadar anlatılmalı buna göre kurallar konulmalı ve dağılımın adil olması sağlanmalıdır. Bunlar başarılamadığı takdirde sistem çalışmaz ve etkisiz hale gelir.

Kararlara Katılma:

Çalışanların yönetsel karar süreçlerine katılımlarının sağlanması önemli motive edici ve işletmeyi benimsetici bir uygulamadır. Genellikle, kalite çemberleri bu konuda ki en yaygın uygulamadır. İş görenlerin kararlara katılımının sağlanması ile yönetimden gelen talimatların uygulanmasında gösterilen direnç kırılmış olacak ve kararı kendi kararı gibi benimseyerek yapması sağlanacaktır.

Kariyer Planlama:

Tüm çalışanlar çalıştığı işletmede geleceğine dönük bazı endişeler taşır. Bu endişeler ile bağlantılı olarak kendi kariyerinde ulaşabileceği en yüksek noktaya kadar yükselme olanaklarının olmasını ister. Dolayısıyla, çalışan bulunduğu konumdan bir üst konuma geçme olanağı var ise bu hedefe ulaşmaya kanalize olacaktır. Önemli olan, işletme çalışanına bu kariyer yollarını açmasıdır. Eğer bunda başarılı olamaz ise çalışanda monotonlaşma ve performans düşüklüğüne neden olacaktır.

Eğitim:

Çalışanların işletme tarafından eğitilmesi ve gerekli konularda yetiştirilmesi günümüzde yaygın olarak kullanılan etkili motive edicilerdendir. İşinde daha iyi olmak ve daha iyi bir kariyer için çalışan kendi konusu ile ilgili bilgiye sahip olmak ve mesleki donanımını arttırmak isteyecektir. Çalışanların eğitim faaliyetlerinden yararlanmalarında fırsat eşitliğinin gözetilmesi ve adil davranılması, işletmeye olan bağlılığın artması açısından önemli olmaktadır.

Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi:

Çalışma ortamının fiziksel şartları ve bu ortamın ergonomik koşullara uygun hale getirilmesi, iş görenlerin motivasyon düzeylerinin artırılması ve kapasitelerinin tamamen yaptıkları işe yoğunlaştırılması açısından büyük önem taşımaktadır.[26]

4. Sonuç

İşletmedeki çalışanların işe ve iş yerine olan inançları ve benimsemeleri işletmenin verimliliğine direkt etki eden faktörlerdendir. Bunu sağlamak için çalışanların motivasyonunu sürekli diri tutmak gerekmektedir. Proje kapsamında motivasyon kavramı içerisinde çeşitli uygulama yöntemleri incelenmiştir.

Bu yöntem ve teorilerin hepsinin ortak noktası işletmelerde yapılacak uygulamalarda, özellikle maddi ödül veya takdir sonuç ve dağılımlarının belirli kurallar çerçevesinde yapılması gerekmektedir. Motivasyon uygulamalarında şüphe veya kafalarda oluşacak küçük soru işaretleri, beklenilen isteklendirmeyi yapmayacağı gibi çalışanların işletmeye küsmesine neden olacaktır.

Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve kariyer hedefleri için yönlendirme ya da eğitim organizasyonları gibi uygulamalarda kurallar net olarak açıklanmalı, sistemin tüm personele aynı mesafede olduğu benimsenmeli.

İşletmelerin verimliliği çalışanların işine olan konsantrasyonu ve iş yerine olan güveni ile doğru orantılıdır. Dolayısıyla, çalışanların iş yerine giderken istekli ve heyecanlı olmasını sağlamak yukarıda açıklamaya çalıştığımı bir çok yöntemin çalıştığımız işletmeye ve çalışanlarına en uygun olanlarını mevcut duruma entegre ederek sağlayabiliriz. Burada dikkat edilecek önemli nokta, bireyler farklı uygulamalara farklı tepkiler verecektir. Yani bir başka işletmede uyguladığınız bir yöntem çok olumlu sonuçlar verebiliyorken farklı bir yerde aynı uygulama olumsuz sonuçlar verebilir. Dolayısıyla bireyler iyi analiz edilmeli yöntem o, işletmeye ve iş yerine uygun şekilde çalıştırılmalıdır. Kısacası her işletmenin karakteristik özelliklerine göre yukarıda ifade edilen teorik bilgiler kullanılarak yöntem geliştirilmelidir.

5846 sayılı yasa gereği lütfen gerektiği gibi kaynak göstermeden alıntı yapmayınız

---

Kaynakça

A.STRINGER, R.   Achievement Motivation And Management Control. Lawrence: Richard D. Irwin Inc. and The Dorsey Press., 1971.

ALTUĞ, D.                Örgütsel Davranış. Ankara: Haberal Eğitim Vakfı., 1997

BAŞARAN, İ. E.       Yönetimde İnsan İlşkileri Yönetsel Davranış. Ankara., 1998.

GANNON, M. J.      Organizational Behavior: A Managerial And Organizational Perspective. Boston, Toronto: Little, Brown and Company., 1979.

K.B., M.                    Theories of Motivation. Ohio: The Kent State University Press., 1968.

LUTHANS, F.           Organizational Behavior. McGraw-Hill., 1992

M.Şerif ŞİMŞEK, Tahir AKGEMİCİ, Adnan ÇELİK. Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış. İstanbul: Nobel Yayınları., 1998.

P., De Cenzo David A. – Robbins Stephen. Human Resource Management. Jhon Wiley&Sons., 1996

PEKEL, H. N.            İşletmelerde Motivasyon – Verimlilik İlişkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Isparta: Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü., 2001.

ROBBINS, A.David DE CENZO – P.Stephen. Human Resource Management (5 b.). Jhon Wiley & Sons., 1996.

SHERMAN, J. Herbert CHRUDEN – W. Arthur. Managing Human Resources. New York: South-Western Publishing Co., 1984.

TEKARSLAN, A.Can BAYSAL – Erdal. İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri (2 b.). İstanbul: Avcıol Basım-Yayın., 1996.

Thomas S.BATEMAN, C. P. Management Function And Strategy. Irwin Inc., 1990.

Tunçel, S.        (01.01.2008). www.sabittuncel.com. 21.11.2011 tarihinde ST Bilgi Paylaşım Platformu: http://www.sabittuncel.com/main.php?kid=357 adresinden alındı.

Tüz, Z. S.-M.      Örgütsel Psikoloji (3 b.). Bursa: Alfa., 1998.

W.Jhon NEWSTROM, K. D. Organizational Behavior: Behavior At Work. McGraw-Hill Inc., 1993.

Uyanık, H.      01 05 2012 tarihinde www.kobitek.com: www.kobitek.com/makalem adresinden alındı. 2011

Uyanık, H.      Kobitek. 25 12 2011 tarihinde Kobi teknolojileri: http://www.kobitek.com/makale.php?id=83 adresinden alındı., 2011.

Uyar, G. Yayınlar. 21 01 2012 tarihinde Value Researc Center: http://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Genel adresinden alındı., 2006

Beklenti Kuramı.        www.e-motivasyon.net: http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html adresinden alınmıştır., 2012

[1] Madsen, K.B., “Theories of Motivation”, 4th ed., The Kent State University Press, Ohio, s.46, 1968.

[2] Luthans FREUD, Organizational Behavior, 6. Ed., (McGraw-Hill,Inc., 1992).

[3] David A. DE CENZO-Stephen P. ROBBINS, Human Resource Management, 5. Ed., (John Wiley & Sons, 1996), s. 296-297.

[4] Duygu ALTUĞ, Örgütsel Davranış, (Haberal Eğitim Vakfı, Ankara: 1997), s. 80.

[5] Zeyyat SABUNCUOĞLU-Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, (Alfa Yayınları, Bursa 1998), s.97

[6] CHRUDEN Herbert J., – SHERMAN Arthur W., Managing Human Resources, (South-Western Publishing Co., New York, 1984), s.258

[7] BAYSAL A. Can – TEKARSLAN Erdal, İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, (Avcıol Basım-Yayın, İstanbul,1996), s.101 (ROBBINS, 1996)

[8] DE CENZO David A. – ROBBINS Stephen P., Human Resource Management, 5.Ed., (Jhon Wiley & Sons, 1996), s.297

[9] DE CENZO David A. – ROBBINS Stephen P., Human Resource Management, 5.Ed., (Jhon Wiley & Sons, 1996), s.259

[10] DE CENZO David A. – ROBBINS Stephen P., Human Resource Management, 5.Ed., (Jhon Wiley & Sons, 1996), s.305.

[11] Robert A. STRINGER, “Achievement Motivation And Management Control“, Motivation And Control In Organizations, Edited by Gene W. Dalton ve Paul R. Lawrence, (Richard D. Irwin Inc. and The Dorsey Press, 1971), s. 329.

[12] ŞİMŞEK M. Şerif – AKGEMCİ Tahir – ÇELİK Adnan, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, (Nobel Yayınları (M.Şerif ŞİMŞEK, 1998),s.107

[13] Martin J. GANNON, Organizational Behavior : A Managerial And Organizational Perspective, (Little, Brown and Company, Boston, Toronto: 1979), s. 185.

[14] John W. NEWSTROM-Keith DAVIS, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, 9. Ed., (McGraw-Hill, Inc., 1993), s. 131.

[15] NEWSTROM John W. – DAVIS Keith, Organizational Behavior: Human Behavior At Work, 9. Ed., (McGraw-Hill, Inc., 1993), s. 148

[16] (2012, 09 15). www.e-motivasyon.net: http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html adresinden alınmıştır

[17] Thomas S. BATEMAN – Carl P. ZEITHAML, Management: Function and Strategy, (Richard D. Irwin Inc., 1990), s.531-532.

[18] İbrahim Ethem BAŞARAN, Yönetimde İnsan İlişkileri-Yönetsel Davranış, (Ankara: 1998), s. 234.

[19] PEKEL, H. N. İşletmelerde Motivasyon – Verimlilik İlişkisi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, (Isparta, 2001) s.24

[20] Roger BENNETT, Management, 3. Ed., (Financial Times Pitman Publishing, 1997), s. 314-315.

[21] Erol EREN-Oya ERDİL-Cemal ZEHİR, “Türkiye’de Büyük Ölçekli İşletmelerde Uygulanan Ücret ve Maaş Yönetim Sistemi”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, S. 2, (2000), s. 121.

[22] Erol EREN, Yönetim Psikolojisi, 4. Baskı, (Beta Yayınları, İstanbul 1993). s.52

[23] Doç.Dr. Rena Özen KUTANİS, Güdüler ve Güdüleme Teorileri, sunumu, 12.09.2012 tarihinde www adresinden alınmıştır

[24] KOONTZ Harold – O’DONNELL Cyril, Principles Of Management: An Analysis Of Managerial Functions, 4. Ed., (McGraw-Hill Book Company, 1968).s. 584

[25] Bilge ERENGÜL, Kültür Sihirbazları, 1. Baskı, (Evrim Yayınları (EREN H. , 1997), İstanbul:1997), s. 94.

[26] Haldun EREN, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, (Alfa Yayınları, İstanbul: 1997), s. 127.