Verimliliği Artırmada Etkili Bir Araç:

Süreç Analizi ve Süreç Düzenleme

Mustafa ÖNCER
Eğitmen ve Danışman
(MESS Eğitim Vakfı)

Summary

Efficiency is technically described as the ratio between output and input. “Input”, in this description, refers to the products produced or service provided; while “output” refers to the sum of the resources consumed in order to produce the input. The transformation of resources into products and / or service is established within a production process. Efficiency will increase, in case the sub-systems of the production process is analyzed in details and those who do not contribute to the output are eliminated. During this process, the establishment of predicted actions (activities or waits) to be completed within the predicted period (standard timing) is only possible with the optimum number of staff. Time etude, work sampling, work rearrangement and continuous improvement techniques are used in the analysis and reorganization processes.

As summarized, efficiency can be improved by analyzing and partitioning work spaces within the process with a systematic approach and reorganization of them. Thus, improvement on costs can be achieved. It is quite obvious how important these improvements are for managements, especially in the world dealing with the global crisis.

Özet

Teknik anlamda verimlilik, çıktının girdiye oranı olarak tanımlanır. Burada ifade edilen çıktı, üretilen mal veya hizmet, girdi de bu mal veya hizmeti üretebilmek için kullanılan kaynaklardır. Kaynakların mal veya hizmete dönüşebilmesi bir üretim sürecinde olur. Üretim sürecinde meydana gelen olaylar analiz edilip çıktıya değer katmayanlar ayıklanır ve olaylar yeniden düzenlenirse verimlilik artar. Bu süreçte öngörülen olayların (faaliyet ya da beklemeler) öngörüldüğü sürede (standart zamanlar) yerine getirilmesi, ancak en uygun kadro sayısı ile mümkündür. Analiz ve düzenleme çalışmalarında zaman etüdü, iş örneklemesi, iş düzenleme ve sürekli iyileştirme yöntem ve teknikleri kullanılır.

Görüldüğü gibi, süreç içerisinde yer alan çalışma yerlerinin bir sistem yaklaşımıyla ele alınıp çözümlenmesi ve yeniden düzenlenmesiyle verimlilik artırılır. Böylece maliyetlerde iyileştirme sağlanır. Global krizin yaşandığı günümüz dünyasında bu tür çalışmaların, işletmeler için ne denli önemli olduğu açıktır.

Giriş

Süreç analizi, süreç düzenlemenin temel hedefleri olan; verimliliği artırmak ve işi insancıllaştırmak açısından son derece önemlidir. Bu hedeflere ulaşmanın araçları da -çalışan kişinin iş yapabilme gücü ve ihtiyaçlarını da göz önünde bulundurarak- geçiş sürelerinin kısaltılması, kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesidir. Öte yandan süreç düzenleme, iş bilimine (ergonomi) dayalı güvenilir bilgileri ve bunların uygulanmasına ilişkin yöntemleri iş sistemiyle bağlantılı olarak sağlar. Böylece bir işletmede tedarikten sevkiyata kadar tüm süreçler; çalışan kişiler, üretim araçları ve üzerinde çalışılan nesneler arasında amaca uygun ortak bir etkime sağlanarak, verimli ve insana uygun biçimde düzenlenmiş olur.

Süreç düzenleme; insan, teknoloji, enformasyon ve organizasyonun çalışma yerlerinde birbirleriyle etkileşime gireceği en uygun koşulları oluşturmak demektir.

Hedefleri verimlilik ve insancıllık olan bir çalışma yerinin gerekleri şunlardır:

• Üretilen parça başına zamanın düşük olması,
• Yeterli kalite,
• Düşük çalışma yeri maliyeti,
• Çalışanın dayanabileceği bir yüklenme ve zorlanma,
• Zorunlu iş güvenliği.

Bir işletmede verimlilik ve insancıllık hedeflerinin gerçekleştirilmesinde, öncelikle, süreçlerin yapı taşları olan çalışma yerlerinin (iş sistemleri) yukarıdaki gerekleri karşılayacak biçimde analiz edilmesi gerekir. Analiz sonucu ortaya çıkan ve sürecin çıktısına değer katmayan, ancak maliyet oluşturan faktörler tespit edilip yok edilir veya iyileştirilir. Olumsuzluklar ortadan kaldırıldıktan ya da en aza indirildikten sonra sürecin daha kısa sürede, daha kaliteli ve daha az maliyetli çıktı üretmesi sağlanır.

İzleyen bölümlerde verimliliği artırmada etkili bir araç olan süreç analizi ve süreç düzenleme çalışmalarının temel adımları tartışılacaktır.

1. Süreç Yapı Taşları Olarak İş Sistemleri

Bilindiği gibi, “sistem, aynı amaca yönelik olarak bir araya gelmiş ve aralarında karşılıklı ilişki ve etkileşim bulunan ögelerin oluşturduğu bütün” şeklinde tanımlanmaktadır. Bu tanımdan hareketle “İş Sistemi” kavramı türetilmiştir. Buna göre iş sistemi, verilen bir görevin yerine getirilmesi için insan ve üretim araçlarının belirli çevre koşulları altında girdi üzerinde etki yapmak üzere oluşturdukları bütündür.

Şekil 1’de sosyo-teknik karakterli bir iş sisteminin ögeleri ve bu ögelerin birbiriyle ilişkileri gösterilmiştir.

Şekilden de görüldüğü gibi sosyo-teknik karakterli bir iş sisteminin birbiriyle ilişkili yedi kavramı bulunmaktadır. Bu kavramlar aşağıda kısaca açıklanmıştır.

Görev: Çalışandan belirli bir amaç doğrultusunda, etkinlikte bulunması için sözlü ya da yazılı olarak istekte bulunmaktır. Görev iş sisteminin amacını belirler. Örneğin; kapak kesme, kenar yapıştırma, delik delme, menteşe takma vb.

İş akışı, görevin yerine getirilmesi sırasında meydana gelen ve birbirini izleyen olaylardır. Örneğin, kenar kaplama görevi yerine getirilirken; kapağı alma, makineye yerleştirme, otomatik hareketi izleme ya da parçayı itme, kenarı kaplanan kapağı makineden alma ve istifleme gibi.

Girdi, bir iş sisteminde göreve uygun olarak şekli, durumu değiştirilen ya da kullanılan nesnelerdir. Örneğin kenarı kaplanacak levha, kenar kaplama bandı, yapıştırıcı gibi. Ancak, bilgi ve enerjide girdi olabilir. Örneğin iş emri, teknik resim, elektrik enerjisi vb.

Çıktı, bir iş sisteminde göreve göre şekli, durumu değiştirilmiş ya da kullanılmış nesnelerdir. Örneğin kenarı kaplanmış levha, delikleri delinmiş kapak, boyanmış yemek odası takımı vb. Ancak, bilgi ve enerji de çıktı olabilir. Örneğin kullanılmış iş emri, teknik resim, elektrik enerjisi vb.

İnsan, bir iş sisteminde, görevi yerine getirerek girdiyi çıktı haline dönüştüren kapasite olarak tanımlanabilir. Örneğin makine operatörü, taşıma elemanı, posta başı vb.

Üretim ya da çalışma araçları:

Bir iş sisteminde görevin yerine getirilmesine herhangi bir şekilde katkısı olan makine ya da aletler üretim aracı (ya da çalışma aracı) olarak adlandırılır. Örneğin kesme, kenar yapıştırma, delik delme makineleri gibi.

Çevre koşulları:

İş sistemini etkileyen koşullar çevre koşulları olarak adlandırılır. Bu koşullar fiziksel, örgütsel ve de sosyal olarak sınıflandırılabilir.

Fiziksel çevre koşullarına örnek olarak sıcaklık, nem, hava akımı, aydınlatma, gürültü, titreşim, zararlı gaz ve dumanlar verilebilir.

Mola düzenlemesi, iş değişimi, malzemenin çalışma yerine getirilmesi gibi uygulamalar örgütsel koşulları oluşturur.

Ücretlendirme şekli (akort, prim vb.), çalışanlar arasındaki ilişkiler gibi örnekler de sosyal koşullar için verilebilir.

Verimliliği arttırma amacına ulaşmanın araçları; herhangi bir iş sisteminde, belli bir görev doğrultusunda, belirli çevre koşulları altında, insan ve üretim aracının etkisiyle, girdinin çıktıya dönüşümü sırasında meydana gelen olayları, yani iş akışlarını incelemek, ilgili çalışma yerlerinde zaman verilerini saptamak ve değerlendirmektir. Böylece; üretim planlama, ön ve kesin maliyet hesapları, performans kriterlerinin belirlenmesi, verimliliği artırmaya yönelik sürekli iyileştirme vb. çalışmaların yapılmasına yönelik süreç veri organizasyonunun kurulması sağlanır. Burada doğal olarak hedeflerin, ne tür değişkenler dikkate alındığında hangi niteliklere sahip kaç kişi tarafından (norm kadro) yerine getirileceği de önem kazanmaktadır.

2. Süreç Analizi ve Süreç Verilerinin Belirlenmesi

• Süreç Analizi

Çalışma yerlerinde belli bir görev doğrultusunda insan ve üretim aracının etkisiyle girdinin çıktıya dönüşüm sürecinde meydana gelen olaylar, insan ve üretim aracı için ayrı-ayrı analiz edilip sınıflandırılmaktadır. Şekil 2’de insanla ilgili akış türü sınıflandırması görülmektedir.

Çalışan belirlenmiş çalışma zamanı içerisinde göreviyle ilgili, doğrudan ya da dolaylı herhangi bir faaliyet yapıyorsa veya görevin gerçekleşmesi sırasında öngörüldüğü şekilde bekliyorsa planlı akışlardan söz edilir. Örneğin yan kapak parçasını istiften alma, kenar kaplama makinesine yerleştirme, otomatik kenar kaplama işlemi sırasında bekleme, kenarı kaplanan parçayı alma ve istife bırakma gibi.

Öte yandan çalışan görevini gerçekleştirirken plansız olarak ortaya çıkan, aynı zamanda ürüne herhangi bir değer katmayan faaliyet ya da beklemeler söz konusu ise, bunlara da plan dışı akışlar adı verilmektedir. Bir süreçte plan dışı akışlar kapsamında yer alan akış türlerinin payı ne kadar büyükse o süreçte o oranda verimsizlik söz konusudur.

Çalışma zamanı içerisinde plan dışı akışlar kapsamında yer alan akış türlerinin payı faaliyet türüne, ölçek büyüklüğüne, teknolojik yapıya bağlı olarak işletmeden işletmeye önemli farklılıklar gösterebilmektedir. Hatta bu farklılık aynı işletmede bile işletmenin değişik süreçlerinde birbirine göre farklılık arz etmektedir.

Özellikle plan dışı akışlar içerisinde ek faaliyet ve aksama nedeniyle bekleme olarak ifade edilen akış türleri payı oldukça önemlidir. Çünkü bu payı oluşturan nedenler tamamıyla verimsizlik nedenleridir. Hemen her işletmede karşılaşılan yeniden işleme, iş akışındaki aksama ve arızaları giderme, malzeme arama, başkalarına yardım etme, işle ilgili konuşmalar gibi ek faaliyetler ile iş akışındaki aksama ve arızaların giderilmesini bekleme, malzeme bekleme, iş bekleme, forklift bekleme gibi aksama nedeniyle ara vermeler verimsizlik nedenlerine örnek gösterilebilir.

İşletmelerin süreç verimliliğini arttırma amacına hizmet edecek veri organizasyonunun kurulabilmesi için; süreç analizi kapsamında zaman ölçümü, iş örneklemesi ve dinlenme etüdü gibi veri saptama yöntem ve tekniklerinden yararlanılmaktadır.

• Süreç Verilerinin Belirlenmesi

Süreç verileri kapsamında yer alan öngörülen zaman verileri, gerçek akışların gözlenmesi sonucu kaydedilen verilerin değerlendirilmesiyle elde edilmektedir. Miktara ilişkin öngörülen veriler ise öngörülen zamanlardan hareketle hesaplanarak belirlenmektedir.

Zaman saptama yöntemleri, İşletmelerde çok çeşitli amaçlar için kullanılacak (planlama, yöneltme, ücretlendirme ve kontrol) birim zamanın belirlenmesini içerir. İzleyen alt bölümlerde birim zamanı oluşturan zaman bileşenlerinin ve bu bileşenlerden hareketle öngörülen miktar performanslarının nasıl belirlendiği açıklanmaktadır.

Temel Zaman

Temel zaman, bir iş akışının insan tarafından plana uygun olarak yapıldığı ve akış türleri ana faaliyet, yan faaliyet ve akış gereği faaliyete ara verme olan akış dilimlerine ilişkin öngörülen zamanların toplamından oluşur. Öngörülen zamanlar, gerçek akışların gözlenip, planlı her bir akış diliminin zamanlarının istatistiksel olarak yeterli sayıda ölçülmesi ve bu zamanların değerlendirilmesiyle elde edilir. Eğer ölçülen zaman kişinin performansına göre değişiyor ise o zaman performans değerleme de yapılır.

Gözlemler sonucu elde edilen zaman ve performans verileri aşağıdaki formülde yerine konulmak suretiyle o operasyonla ilgili temel zaman belirlenmektedir.

Dağılım Zamanı

Birim zamanın diğer bileşenlerinden birisi olan dağılım zamanı, iş akışı sırasında plansız olarak ortaya çıkan tüm ek akış dilimlerine ait zamanların toplamıdır. Bunlar; akış türü ek faaliyet, iş akışında meydana gelen aksamalar nedeniyle faaliyete ara verme ve çalışanın kişisel ihtiyaçlarını gidermek üzere faaliyete ara vermesidir.

Dağılım zamanını belirleyebilmek için öncelikle dağılım zamanı paylarının tespit edilmesi gerekmektedir. Dağılım zamanı payının belirlenmesinde uzun süreli dağılım zamanı ölçümü ya da iş örneklemesi gibi yöntemlerden yararlanılır. Dağılım zamanı payları belirlendikten sonra, bu paylardan hareketle dağılım zamanı aşağıdaki formülle hesaplanır.

Dağılım Zamanı =

Dağılım Zamanı Payı 100

x

Temel Zaman

Dinlenme Zamanı

Birim zamanın üçüncü bileşeni olan dinlenme zamanının hesaplanmasında dinlenme zamanı payından yararlanılmaktadır. Dinlenme zamanı her çalışan için performans yeteneğine göre farklılık gösterir. Çalışanların performans arzları birbirinden farklı olacağına göre, dinlenme zamanları da farklı olacaktır. Fakat iş sistemlerinde herkes için ayrı-ayrı dinlenme zamanı vermenin imkânı yoktur. Bu nedenle baz performansla (% 100) ilişkilendirilmiş temel zaman dikkate alınarak dinlenme zamanı verilmektedir.

Dinlenme zamanı payının belirlenmesine yönelik olarak geliştirilmiş değişik yöntemler bulunmaktadır. REFA yöntemi bunlardan biridir. Ayrıca dinlenme zamanının belirlenmesinde Peter Stele And Partners (PSAP) adlı kuruluşun hazırladığı değerlendirme formları kullanılmaktadır.

Öngörülen dinlenme paylarından hareketle dinlenme zamanları aşağıdaki formül yoluyla hesaplanır.

Dinlenme Zamanı =

Dinlenme Zamanı Payı 100

x

Temel Zaman

Birim Zaman

Temel, dağılım ve dinlenme zamanları belirlendikten sonra birim zaman aşağıdaki formüle göre bulunur.

Birim zaman (t_e) = Temel zaman (t_g) + Dağılım zamanı (t_v) + Dinlenme zamanı (t_er)

Burada bulunan zaman, bir birimin üretim (işlem) zamanıdır.

 3. İstatistiksel Süreç Analizi Yöntemiyle Kayıp Zamanların Belirlenmesi

Süreç verimliliğinin artırılabilmesi amacıyla yapılacak iyileştirme projelerinde, süreçleri analiz ederek süreçlerde ortaya çıkan akış türlerinin dağılımını bilmek, karar vericilere önemli ipuçları sağlar. Bu bağlamda geliştirilmiş pek çok yöntemin en önemlilerinden birisi, belli bir görev doğrultusunda insan, üretim aracı ve girdinin etkimeleri sonucu meydana gelen akış türleri dağılımını ortaya çıkarmada yararlanılan istatistiksel süreç analizi (iş örneklemesi)’dir.

İstatistiksel süreç analizi tek başına bir amaç değil, işletmenin süreçlerine ayna tutan bir araçtır. Eğer aynadaki görüntü doğru okunabilirse, son derece yararlı bir araç haline dönüşür ki, işte iş örneklemesinin gücü de burada yatmaktadır. Bununla birlikte iş örneklemesinin verdiği olumlu görüntü, yani planlı akış türlerinin payının yüksek olması her zaman ilgili bölümün çok verimli olduğu anlamına gelmeyebilir. Çünkü iş örneklemesi çalışanın performansını değerlendirmez. Örneğin ilgili akış türleri payının çok yüksek olmasına karşın gözlemlenen bölümdeki çalışanların performans düzeylerinin ortalaması düşükse bu bölümün verimli çalıştığını söylemek çok doğru olmaz. Tabii ki tersi de olabilir. İş örneklemesi sonuçlarını değerlendirirken bu durumların da sorgulanmasında yarar vardır.

 4. Optimum Kadro Sayısının Belirlenmesi

Personel ihtiyacı, görevlerin yerine getirilmesi için nitelik ve nicelik açısından gerek duyulan personel kapasitesidir.

Nicel personel ihtiyacının saptanmasında, görevlerin yerine getirilmesi için belirli bir zamanda ve belirli bir süreyle gereken personel sayısı esas alınır.

Personel ihtiyacı, nicel olarak saptanırken, zamansal personel ihtiyacı ve zamansal personel varlığı karşılaştırılarak aradaki ilişkilerden yararlanılır.

Belirli bir döneme ilişkin hangi görevlerin yapılacağı ve bunların zaman değerleri biliniyorsa, brüt personel ihtiyacı aşağıdaki formül ile hesaplanır:

                                                              Toplam Sipariş Süresi + Ek Süre

Brüt Personel İhtiyacı =                                                                   

                                                    Bir Kişinin Kuramsal  x  Planlama    x  Ortalama

                                                    Kapasite Varlığı              Katsayısı        Performans Oranı

Brüt Personel İhtiyacı:

Belirli bir dönemdeki tüm planlı ve plansız görevlerin yerine getirilmesi için, devamsızlık ve ara verme oranlarını dikkate alarak hesaplanan personel sayısıdır.

Toplam Sipariş Süresi:

Belirli bir dönemde gerçekleştirilmesi gereken tüm sipariş sürelerinin toplamıdır. Sipariş süresi, aşağıdaki bağıntı ile hesaplanır:

T = tr + m x te

     T = Sipariş süresi

      tr = Hazırlık süresi

     m = Sipariş miktarı

      te = Birim zaman

Ek Süre:

Belirli bir dönemde ortaya çıkan ek zamanların toplamıdır. Ek zamanlar, plansız olarak ortaya çıkan ve ne kadar süreceği önceden bilinemeyen ek faaliyet ya da faaliyete ara vermelerden kaynaklanmaktadır. Ek süre, ek süre payı kullanılarak hesaplanır.

Ek Süre = Ek Süre Payı (%) x Toplam Sipariş Süresi

Ek süre payı, çalışma yerindeki örgütsel ve teknik etkenlere bağlıdır ve istatistiksel ya da deneyimlere bağlı olarak belirlenebilir. Sipariş süresi ve ek süre toplamı o iş yerindeki iş yükünü oluşturur.

Bir Kişinin Kuramsal Kapasite Varlığı:

Belirli bir dönemde, bir kişiden kuramsal olarak yararlanılabilecek süredir.

Bir kişinin kuramsal kapasite varlığı = Dönemdeki iş günü sayısı x Bir vardiyadaki çalışma süresi

Planlama Katsayısı:

İşe ara verme ve devamsızlık nedenleriyle çalışanlardan yararlanılamayan süreyi bulmak için kullanılan katsayıdır.

Planlama Katsayısı = ( 1-Devamsızlık Oranı) x ( 1-Ara verme oranı)

Devamsızlık oranı; hastalık, izin ve diğer nedenlerle (geç kalma, doktora gitme, vb.) çalışanlardan yararlanılamayan süreyi bulmak için kullanılan orandır. Devamsızlık süresinin, kuramsal kapasite varlığına oranı olarak ifade edilir.

Devamsızlık Oranı =

Bir grubun belirli bir dönemdeki işe gelmeme süreleri toplamı______________ Bir grubun, belirli bir dönemdeki kuramsal kapasite varlığı

x

100

Ara verme oranı:

Kişinin iş başında olduğu halde görevlendirilemediği ve işletmenin tatilde olduğu sürelerin oranıdır. Hesaplamada, aksama nedeniyle (teknik arıza, organizasyon yetersizliği, bilgi eksikliği, vb.) uzun süreli ara verme zamanları ve faaliyete kişisel nedenlerle (geç gelme, erken gitme, özel konuşmalar, vb.) uzun süreli ara verme zamanları kapsama alınır.

Ara verme Oranı =

Bir grubun belirli bir dönemdeki ara verme süreleri toplamı______________ Bir grubun, belirli bir dönemdeki kuramsal kapasite varlığı

x

100

 

Ortalama Performans Oranı:

Belirli bir dönemde, ilgili yerde çalışanların ortalama çalışma performansıdır.

Örnek: Mobilya montaj bölümünde optimum çalışan sayısının hesaplanmasıyla ilgili olarak aşağıdaki veriler tespit edilmiştir.

Veriler:

Çalışma süresi                    = 7,5 saat/vardiya-kişi

Çalışılan iş günü               = 250 gün/yıl (2009 yılı)

Devamsızlık oranı             = % 5

Ara verme oranı                = % 9 (Montaj Bölümü)

Ortalama performans        = % 90 (Montaj Bölümü)

Ek Süre payı             = % 25

Bir Kişinin Kuramsal Kapasite Varlığı = 7,5 saat/vardiya x 250 vardiya/yıl-kişi

                                                           = 1.875 saat/yıl-kişi

Montaj Bölümü Çalışan Sayısının Belirlenmesi:

Sipariş Süresi = 45.335 saat/yıl

Ek Süre          = 0,10 x 45.335 = 4.534 saat/yıl

Planlama Katsayısı      = (1–0,5) x (1–0,09) = 0,86

5. İyileştirme Çalışmaları

İşletmeler, varlıklarını sürdürebilmek ve bunun için de pazar paylarını artırabilmek için üretim maliyetlerini sürekli izlemek ve iyileştirilmesini sağlamak üzere, ürüne değer katmayan ve kayıp olarak adlandırılan faaliyetler ile beklemeleri, yapılacak sistematik analizler ile belirleyip önlenmesi yolunda çaba sarf etmelidirler. Bu günümüzde işletmeler açısından genel geçer kural haline gelmiştir.

Problemler fark edilmediği ya da fark edilse bile üzerinin örtüldüğü durumlarda çok daha ciddi sorunlara dönüşmektedir. Bunun yerine, her problem iyileştirme için değerli bir fırsat olarak değerlendirilmelidir.

Şirketlerde problem oluşturan ya da oluşturacak noktalar birbirine çok benzemektedir. Bunlar;

1. a) makinelerde yüksek hazırlık ve duruş zamanları,
2. b) prosesler arasında aşırı stok bulundurma,
3. c) forkliftle ya da transpaletle yapılan taşımaların çokluğu,
4. d) bir önceki süreçten kaynaklanan hatalı parçalar,
5. e) organizasyondan kaynaklanan beklemeler,
6. f) çalışma yerleri yerleşiminin akışa uygun olmaması,
7. g) çalışma koşullarının uygunsuzluğu,
8. h) çalışanların belirlenen talimatlara uymaması ya da uymak zorunda oldukları bir talimatın olmaması vb.

 Sonuç ve Öneriler

Günümüzde, özellikle üretim süreçlerinde yapılan analizler sonucunda, zaman kayıplarına neden olan akış dilimlerinin tespit edilip iyileştirilmesi ve iş akışlarının yeniden düzenlenmesi ile ilgili çalışmalar, işletmeler için her zamankinden çok daha fazla önem kazanmıştır. Yapılacak düzenlemelerden sonra süreç veri organizasyonunun kurulmasıyla ilgili süreç verilerini belirleme çalışmaları yürütülmelidir. Bu bağlamda zaman etütleri, iş örneklemesi ve dinlenme etüdü gibi süreç analizi yöntem ve tekniklerinden yararlanılır.

Bu tür çalışmaların işletmeler için sağladığı kazanımları özetle şu başlıklar altında sıralayabiliriz:

• Bu tür projelerde görev alan işletme teknik elemanları, süreç iyileştirme yöntemlerini inceleyip, öğrenme ve uygulama fırsatı bulur.
• Süreçlerin düzenlenmesi ve düzenlenen süreçlerde saptanan standart zamanlardan yararlanılarak iş yüküne bağlı optimum kadro sayıları tespit edilebilir.
• Oturarak ya da ayakta yapılan çalışmalarda veya ağır malzemelerin taşınması ya da yer değiştirilmesinde yapılan önemli ergonomik yanlışlıklar saptanıp iyileştirme fırsatları ortaya çıkar.
• Olumsuz çalışma koşullarından kaynaklanan iş yükleri belirlenip bu koşulların iyileştirilmesi yönünde çalışmalar yapılır.
• Atıl kapasite alanları tespit edilip, bu kapasitenin efektif kullanımının sağlayacağı faydalar belirlenip yönetime raporlanır.
• Taşıma hareketlerini azaltacak alternatif yerleşim planları hazırlanır.
• Kayıp zamanlar (uzun hazırlık süreleri, kişisel nedenle ara vermeler, işe geç gelme, işi erken bırakma vb) tespit edilip, neden olduğu maliyet kayıpları ve giderilmeleri için iyileştirme önerileri yönetime raporlanır.
  

  ---

5846 sayılı yasa gereği lütfen gerektiği gibi kaynak göstermeden alıntı yapmayınız