Üretim Sistemlerinde Bütünleşik Yapı ve İnovasyon

Dr. Sabit TUNÇEL(Mba)
Ağaçişleri End.Yük.Müh.
www.sabittuncel.com

1. Giriş

İşletmeyi tüm süreçleri ile birlikte bütün düşünmek ve bu bütünselliğin içerisindeki tüm aktörlerin rollerini tek bir yapıya ulaşacak şekilde belirlemek işleyişin sağlıklı yürümesi için gereklidir. Eğer tedarik zincirindeki halkaları bir bütünün parçası şeklinde inceler ve bu şekilde hareket edersek, çözme daha kısa yoldan ulaşılacaktır.

2. Mevcut Durum

Tüm sektörlerde olduğu gibi ahşap sektöründe de süre gelen acımasız rekabetin yanı sıra dünyayı saran küresel mali kriz, önemsemediğimiz nasıl olsa satılıyor parada kazanıyoruz dediğimiz unsurları ortadan kaldırdı. Artık işletmelerimiz daha iyi maliyet hesaplaması yapmak ve verimli çalışmak zorunda aksi durumda tutunabilmesi oldukça zor. Aslında bu tip finansal krizler, birçok yönetim zaafları olan patron güdümlü işletmeler ile kurumsallaşmayı başaramamış, sohbetler ve ayaküstü talimatlar ile günü kurtaracak formüller üretilerek yürüyen işletmelere kendine gel ne yapıyorsun uyarısı yapmakta. Tabiî ki bu uyarıyı algılayan işletmeler gerekli tedbirlerini almakta. Bunu ciddiye almayan eski sistem de çalışmaya devam eden işletmeler ise belirli bir süre sonra hatalarını anlıyor ve o panik ile eleman çıkartmaya başlıyor. (Bu da başka bir hata ancak ben o konuya bu kapsam da girmeyeceğim) Belirli bir süre öyle devam ediyor daha sonra uzun süreli kapatma kararı alıyor.

Tüm bu olumsuzlukların içerisinde de iş yapan ve para kazanan birçok işletme var. Peki; nasıl oluyor da bu işletmelerde diğerleri gibi kapıya kilit vurmuyor. Bu sorunun yanıtını hep birlikte arayalım.

Burada incelenecek kritik başlıklardan birkaçı şöyle;

• Verimlilik
• Kapasite kullanımı
• Maliyetlendirme
• İsraflar

3. Tedarik Zinciri ve Planlama

Öncelikle üreteceğimiz ürün/ürünler ile ilgili yatırımı yaparken ciddi bir fizibilite ile işe başlanmalı. Kapasiteleri iyi tespit ederek uygun makine parkur ile yola çıkmak. Kapasitenin üzerinde yapılan yatırım sonucunda atıl kapasitelerin oluşması ile maliyetleri gereksiz yere arttırmak rekabet şansımızı zayıflatacaktır. Diyelim ki doğru kapasite hesaplamaları ile ideal bir yatırımı gerçekleştirdik. Bu kez işletmeyi yapılan hesaplamalara uygun ve verimli çalıştırmak önemli.

Geçmiş dönemlerde standart ürünler ile seri imalat mobilya üretme mantığı yaygındı. Son dönemde ise tüketici profili değişti. Artık fonksiyonellik, estetik, ergonomi, çeşitlilik ve maliyet unsurları rekabette ön plana çıktı. Dolayısıyla seri üretim mantığı artık yerini esnek üretim modellerine bıraktı. Düşük maliyet ve çok çeşitlik üretim optimizasyonunu verimlilik adına ciddi anlamda zorlamakta. Klasik üretim anlayışı itme sistemi idi. Yani firma üretir stoklarına alır ve depodan satış yapardı. Günümüzde ise bu model yerini çekme sistemine bırakmakta, müşteri talebini belirliyor ve bu talebe göre üretim yapılarak teslimat gerçekleşiyor. Bitmiş ürün stoku yok. Dolayısıyla stoklama maliyetleri minimize edilmiş durumda. Buda maliyetlerin aşağıya çekilmesinde etken. Ancak burada çok iyi organize olmak ve iyi planlama yapmak gerekli. Planlama derken sadece üretimin planlanması değil tüm tedarik zincirinin planlanması önemli. Siparişin alınmasından itibaren başlayıp, teslimata kadar geçen süreç dâhilindeki her adım maliyeti etkilediği gibi süreçleri oluşturan her aşama verimliliğe etki etmektedir. Oluşabilecek en küçük olumsuzluk işletmeye maliyet olarak yansıyacaktır.

3.1. Maliyetlendirme Süreci

Eskiden bu yana uygulanan maliyetlendirme mantığında kurtulmamız gerekmekte. Malzeme maliyetlerini alt alta toplayıp daha sonra bunları 3–4 ya da 5 ile çarparak ürünün satış fiyatını oluşturmak daha sonra pazarlık ile %45–50 oranlarında ıskonto yapma dönemi bitti. Şimdi ise daha analitik bir yaklaşım ile maliyetlendirme yapmak ve ürünü gerçekleştirmeden önce o ürün ile ilgili tüm gider kalemlerini doğru bir dağıtım anahtarı ile dağıtmak ve gerçek maliyete ulaşmak ve üzerine uygun bir kar payı ekleyerek satış fiyatına ulaşmak gerekiyor. Bunun için malzeme/malzemelerin maliyetinin yanı sıra, üretim aşamasında ürünün hangi istasyonlarda ne kadar süre ile işleneceği hesaplanmalı. İşlem süresince istasyondaki makinelerin adam saat maliyeti. O süre içerisindeki enerji maliyeti. Makinenin çalışması için gerekli olan basınçlı havayı üreten kompresörün işlem süresince harcadığı enerji. Yine makinenin çalıştığı sürece çıkardığı talaşın ortamdan uzaklaştırılması için gerekli toz emme sisteminin üretim süresince harcadığı enerji. İş istasyonunun işletme içerisinde kapladığı alan ve bu alanın parasal değerinin işlem zamanına karşılık gelen payı gibi tüm unsurlar hazırlanacak bir dağıtım anahtarı tablosu ile ürün/parça üzerine eklenmelidir. Tüm bunlar yapılıp ürünün işletmeye olan maliyeti çıkarılmalıdır. Daha sonra üzerine işletmenin öngördüğü karlılık eklenerek üretim fiyatı ortaya çıkar. Buradan sonra işletme bu ürünü satmak için bir emek ve para harcayacaktır. Yani pazarlama faaliyetinde bulunacaktır. Dolayısıyla işletme bu faaliyetler için ne kadar gider kalemi var ise, stoklama, nakliye, montaj, garanti vb. giderleride aynı üretim aşamasında yaptığı gibi uygun bir dağıtım anahtarı ile dağılımını yapıp ürün üzerine eklemelidir. Ancak bu şekilde gerçek maliyetlerini görebilecektir. Aksi durumda ürün üretilip yerine gönderildikten sonra o ürünün işletmeye maliyetini görebilmektedir.

3.2. Üretim Süreci

Doğru bir maliyet analizi ile yola çıkıldığında yapılması ve dikkat edilmesi gereken diğer nokta ise üretim aşamasında yapılan hesaplamalara uygun üretimin yaptırılabiliyor olmasıdır. İşletme istenilen verimlilikte çalıştırıldığı takdirde maliyetlerde herhangi bir sapma olmayacaktır. Bu aşamadan sonra iş geliştirme veya ürün iyileştirme çalışmaları ile işleyiş mevcut durumdan daha verimli hale nasıl getirilir onun çalışması yapılmalıdır. Yani biz kapasitemizi doldurduk son derece iyi çalışıyoruz bundan daha iyisi artık yoktur en verimli çalışma sistemi budur demeden. Daha verimli nasıl çalışabiliriz/çalıştırabiliriz-i düşünmeliyiz. Örneğin hat delik makinesinden 3 operasyonda işlemi biten bir parça üzerinde iyileştirme çalışmaları yaparak bunu 1 operasyonda tüm delik işlemlerini bitirmek o istasyonun 2/3’lük kapasitesini boşa çıkartmış oluruz. Eski işlem şekli ile harcanacak zaman, işçilik, makine maliyeti vb. giderlerin 1/3’ü ile aynı işlemleri yapabiliriz. Buda sürekli iyileştirme mantığının işletme içerisinde oturtulması ile olmaktadır.

Sürekli iyileştirme ve mevcut durumdan daha iyisinin araştırılması işletmenin dinamik bir yapı kazanmasına neden olacağı gibi. Çalışanları da düşünmeye sevke eden motivasyonlarını yüksek tutan önemli etkendir. Özellikle iyi anlatılmış ve uyarlanmış Kaizen felsefesi, tüm çalışanları sürekli aktif tutmakta, mevcut işlerini nasıl geliştireceklerini düşünmeye sevk etmektedir. Bu küçük iyileştirmeler, daha sonra ciddi bir inovasyona dönüşebilmektedir.

Bu örnek ve açılımı çoğaltmak olası ancak şunu özellikle vurgulamak istiyorum. Anlattığım tüm bu sistemi basit şekilde Excel’de oluşturulacak algoritmalar ile takip edebilmek mümkün. Eğer manüel olarak ve Excel destekli olarak bu sistem çalışır hale getirilmiş ve sonuçlar alınıp değerlendirmelerde sıkıntılar yaşanmamış ise, MRP/ERP gibi sistemlerin alt yapısı oluşturulmuş olmaktadır.

3.3. İnsan Kaynağının Etkinliği

Personelin etkinliğinin ölçülmesi ve performans değerlendirme sisteminin kurulması ile personelin yetenekleri göz önüne çıkmakta. Buradan gelen sonuçlar doğrultusunda personel doğru yerde istihdam edilmektedir. Yetenekleri doğrultusunda istihdam edilen personelde motivasyon yüksek olduğu gibi eğer iyi işlenir ise yaratıcılık yetenekleride ön plana çıkacaktır.

İşletmelerde genellikle yapılan işin sonucunda maliyet artıkları fire ya da israf olarak değerlendirilir. Oysa çalışma süresince kullanılan tüm girdilerde israfı aramak ve bunu en aza indirecek önlemleri almak gerekir. Sadece malzemede değil personel, enerji, zaman, taşıma gibi her aşamada ve tüm iş süreçlerinde israfı önleyecek tedbirler almak gerekmektedir. Asıl karlılık bu israfları önlemek ile olacaktır. Özellikle mobilya sektöründe ara taşımalarda oluşan kayıplar çok ciddi boyutlardadır. Bu nedenle yalın imalat modelinin benimsenmesi israfların önlenmesi açısından oldukça önemlidir. Uygulamasını yaptığım bir mobilya üretim firmasında sadece ara taşımalardaki kayıp zamanları yapılan yeni düzenleme ile %41 oranında azalttık. Bu düzenleme ile taşımadan kaynaklı iş yorgunluğu göreceli olarak azaldı ve personel daha etkin kullanılır hale geldi.

4. Sonuç

Kısacası zincirin ilk ve son halkası olan müşteri siparişini işletmeye ilettiği anda başlayan süreç. Bir diğer süreci etkilemekte dolayısıyla her süreç kendi içerisinde incelenip iyileştirme yolunda çaba sarf edilirse bir önceki/sonraki sürecide iyileşmeye zorlayacaktır. Sonuçta bu zincirin tüm halkalarında iyileşme dolayısıyla işletmede iyileşme anlamına gelmektedir.

5846 sayılı yasa gereği lütfen gerektiği gibi kaynak göstermeden alıntı yapmayınız

Konu ile ilgili Videoyu aşağıdaki linkten izleyebilirsiniz;